„Unsere Chefin arbeitet für Zehn, immer mit vollem Einsatz und fachlich äußerst versiert. Sie ist strukturiert, schnell und kommuniziert klar und hat trotz des vollen Terminkalenders stets ein offenes Ohr für uns. Allerdings legt sie großen Wert auf Effizienz und kann dann auch schon mal recht ungeduldig werden“ – das sagen langjährige Mitarbeiter über Dr. Dorothea Rüland, die nicht nur den 1100-köpfigen DAAD managt, sondern auch ihre Rolle als Familienmensch und vierfache Mutter mit großer Leidenschaft ausfüllt.

Die Germanistin, Historikerin und Musikwissenschaftlerin kennt den DAAD wie die eigene Westentasche – von innen genauso wie von außen: So war sie gut zwölf Jahre lang für die Wissenschaftsorganisation im Ausland tätig: als Lektorin in England und Thailand und von 1994 bis 1999 als Außenstellenleiterin des DAAD in Indonesiens Hauptstadt Jakarta. 2000 kehrte sie als Gruppenleiterin für Asien, Australien, Neuseeland, Ozeanien, Nordafrika und Nahost in die DAAD-Zentrale zurück und übernahm ein Jahr später die Leitung der Programmabteilung Süd des DAAD. Von 2004 bis 2008 war die Frau mit dem äußerst wachen Blick, der einem im Gespräch mit ihr sofort auffällt, stellvertretende Generalsekretärin des DAAD und zugleich Leiterin der Grundsatzabteilung.

Neugierig, ungeduldig und weltgewandt: Die Wissenschaftsmanagerin mit geisteswissenschaftlichem Background arbeitet gerne mit Menschen aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammen und ist begeistert davon, so immer wieder Neues hinzuzulernen. „Ich empfinde es als Privileg, fürs Lernen bezahlt zu werden“, sagt sie mit einem Augenzwinkern. Ihre langjährigen Auslandsaufenthalte haben sie nachhaltig geprägt und von der Bedeutung der Internationalisierung überzeugt: „Die Zusammenarbeit in internationalen Netzwerken ist unabdingbar, um die großen Themen unserer Zeit bearbeiten zu können. Denn wir können voneinander lernen und Brücken zwischen Ländern bauen, auch wenn es manchmal schwierig ist.“

In ihrer nun zehnjährigen Amtszeit als Generalsekretärin hat Dorothea Rüland die Struktur und Prozesse des DAAD transparent und flexibel in eine zukunftsorientierte Strategie eingebunden. Für sie ist die Internationalisierung „ein sehr dynamischer Prozess, in dem immer wieder neue Aspekte in den Vordergrund treten und der DAAD dem immer einen Schritt voraus sein sollte, um den Bildungs- und Wissenschaftsstandort Deutschland im Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb international stets gut zu positionieren“.

Frau Dr. Rüland, als Sie vor zehn Jahren zur Generalsekretärin des DAAD bestellt wurden, war dieses Amt sehr geprägt durch Ihren Vorgänger Christian Bode. Wie ist es Ihnen gelungen, Ihre ganz eigenen Akzente zu setzen?

Ich kam damals von der Freien Universität Berlin, wo ich den damaligen Präsidenten Dieter Lenzen beim Aufbau eines Exzellenzzentrums unterstützt habe und Direktorin des Center for International Cooperation war. Dadurch habe ich den DAAD aus der Perspektive einer Universität und seitens der Wissenschaft kennengelernt. Dies war für meine neue Aufgabe beim DAAD sehr hilfreich, da ich dadurch sehr gut einschätzen konnte, wo es Handlungsbedarf gab und ich neue Weichen stellen konnte.

Der DAAD gilt als kleines Haifischbecken, mit nicht ganz einfach zu handhabbaren, sehr ehrgeizigen Mitarbeitern. Wie haben Sie es geschafft, sich Gehör zu verschaffen?

Das war früher vielleicht einmal so. Heute sind wir beim DAAD sehr teamorientiert. Für mich als Generalsekretärin ist es wichtig, genau zuzuhören; zu erfahren: Was treibt die einzelnen Mitarbeiter um, womit beschäftigen sie und ihre Abteilungen sich? Deshalb habe ich gleich zu Beginn meiner Amtszeit Gespräche mit den Mitarbeitenden geführt und eine Mitarbeiterbefragung in Auftrag gegeben. Ich bin davon überzeugt, dass es für eine Institution wie den DAAD immens wichtig ist, seinen Mitarbeitenden zuzuhören, sie mitzunehmen und sie von den eigenen Zielen und Maßnahmen zu überzeugen. Denn die meisten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter waren selbst im Ausland und sind intrinsisch hoch motiviert.

Welche Ziele verfolgten Sie zu Beginn Ihrer Zeit als Generalsekretärin?

Der DAAD war damals schon stark und schnell gewachsen, mit einem breiten Spektrum an vielfältigen Aufgaben und Geldgebern, die sehr unterschiedliche Erwartungen hatten. Die Folge: Es war nicht immer transparent, wer für was warum bei uns tätig war. Zudem kristallisierte sich bei der Mitarbeiterbefragung eine gewisse Unzufriedenheit heraus, weil Rollen und Aufgaben unklar definiert waren. Auch deshalb haben wir uns damals für eine große Organisationsentwicklung entschieden. Dadurch ist die Struktur des DAAD heute ganz anders als noch vor zehn Jahren. Zudem wollten wir eine starke strategische Ausrichtung der Internationalisierungsaktivitäten erreichen. Denn nahezu jedes Land der Welt möchte heute Teil einer globalen Wissensgesellschaft sein. Das bedeutet den Aufbau strategischer Partnerschaften. Die strategische Vernetzung mit passenden Partnern weltweit ist auch für deutsche Hochschulen von großer Bedeutung. Da sich der DAAD als Motor dieser Entwicklungen versteht, mussten wir auch unsere Strategie darauf ausrichten.

Sie haben vor acht Jahren zusammen mit der damaligen Präsidentin des DAAD, Margret Wintermantel, die erste Strategieentwicklung des DAAD initiiert. Warum?

Wir haben mit dem neuen Präsidenten Joybrato Mukherjee in diesem Frühjahr sogar unsere zweite Strategie verabschiedet, unter dem Titel „DAAD 2025“. Eine eigene Strategie zu entwickeln – das war vor einer Dekade für den DAAD noch ein ganz neuer Prozess. Er war immens wichtig, um unserer Organisation und dem Management eine Orientierung zu geben, die klar definiert, was wir warum tun. Eine solche Strategie ist darüber hinausgehend essenziell für die Verortung unserer Mitarbeitenden, für unsere Geldgeber und Partner weltweit sowie für Politik, Gesellschaft und Wirtschaft, für die wir uns engagieren und die mit uns kooperieren wollen.

Sie kommen – genauso wie ihr gerade frisch bestätigter Nachfolger Kai Sicks – aus den Geisteswissenschaften. Warum tut es dem Wissenschaftsmanagement gut, wenn dort Geisteswissenschaftler tätig sind?

Wir beschäftigen uns mit Menschen und Prozessen, in denen sich Menschen in irgendeiner Form bewegen. Wir haben einen Blick dafür, Dinge zu analysieren, zu interpretieren und Schlüsse daraus zu ziehen. Somit bringen wir ein gutes Rüstzeug für diese Tätigkeiten mit. Es ist aber generell wichtig, dass in Wissenschaftseinrichtungen wie dem DAAD oder der DFG ein breites Spektrum an Kollegen tätig ist. Ich persönlich beschäftige mich gerne mit Strukturen, auch macht es mir Freude, Menschen zu fördern und zu fordern sowie zu organisieren und zu managen.

Sie waren viele Jahre für den DAAD in England, Thailand und Indonesien tätig. Hat sich Ihr Blick auf Deutschland dadurch verändert?

Was besonders prägend für mich war, sind nicht nur die Erfahrungen, die ich in diesen Ländern gesammelt habe, sondern auch die über mich selbst. Denn man wird permanent infrage gestellt und lernt das, was man von zu Hause mitbringt, aus ganz anderen Perspektiven kennen. Das hat nicht nur mich selbst verändert, sondern auch meinen eigenen Blick auf Deutschland. Ich habe gelernt, dass man Konflikte sehr viel konsensualer austragen kann, als wir das gewohnt sind, und dass man sich Zeit nehmen muss, wenn dies nötig ist.

Was hat Sie all die Jahre als Generalsekretärin motiviert?

Dass es in unserer Gesellschaft einen großen Konsens gibt, Bildung und Wissenschaft einen hohen Stellenwert einzuräumen. Zudem freue ich mich, dass Wissenschaft und Politik in der jetzigen Corona-Krise verstärkt miteinander kooperieren und kommunizieren. Diese enge Kooperation und die Bereitschaft der Politik, Bildung und Wissenschaft kontinuierlich zu finanzieren, sind ein bedeutendes Alleinstellungsmerkmal des Wissenschaftsstandortes Deutschland. Ein Blick in unsere Nachbarländer zeigt: Niemand steht hier so gut da wie wir, auch nicht die USA.

Ist die Arbeit des DAAD während ihrer Amtszeit politischer geworden?

Unsere Präsenz in Berlin wird immer wichtiger, inzwischen hat auch mein Stellvertreter Christian Müller seinen Dienstsitz in der Hauptstadt. Nicht nur unsere Zukunft, auch unsere Wirtschaftskraft hängen davon ab, dass wir in Bildung und Wissenschaft investieren. Dazu ist es natürlich wichtig, dass wir unsere Themen immer wieder in Politik und Gesellschaft hereintragen, mit beiden Bereichen diskutieren und über unsere Arbeit informieren.
Der DAAD fungiert als Mittler zwischen den Interessen der Hochschulen, Ministerien und Wirtschaft. Hierzu führen wir regelmäßig Gespräche und arbeiten eng und vertrauensvoll mit allen Beteiligten zusammen.

Wie funktioniert die internationale Zusammenarbeit während der Corona-Krise?

Der deutsche Weg der Internationalisierung funktioniert seit Jahrzehnten sehr stark über internationale Kooperationen. Das hat sich jetzt, in der Corona-Krise, enorm bewährt. Man kennt sich und vertraut einander. Dadurch konnten wir auch sofort in den digitalen Raum gehen und weiter gut zusammenarbeiten. Wir treffen uns mit unseren europäischen Partnern alle vier Wochen in einer Schaltkonferenz, um uns über aktuelle und drängende Themen auszutauschen. So muss nicht jeder das Rad neu erfinden. Mit unseren gemeinsamen Studien und Projekten können wir weitaus mehr erreichen als jeder Einzelne allein.

Die Welt scheint aus den Fugen zu geraten. Populismus, Fremdenhass, Wissenschafts- und Medienfeindlichkeit greifen weltweit um sich. Können die deutsche Wissenschaftscommunity und der DAAD hier gegensteuern?

Welche Rolle Science Diplomacy und die Wissenschaft in diesem Kontext spielen können, ist sowohl in den Ministerien als auch bei uns ein großes Thema. Der DAAD hat seit Jahrzehnten gut funktionierende Netzwerke in allen Ländern dieser Welt. Dadurch haben wir die Möglichkeit, Brücken in Länder zu bauen, wo dies für die Politik nicht so einfach ist – nehmen wir als aktuelle Beispiele die Türkei, den Iran oder Belarus. So können gemeinsame Projekte intellektuelle Freiräume schaffen, in denen kritische Themen offen diskutiert werden. Unsere Netzwerke sind nachhaltig und belastungsfähig, weil sie über Jahrzehnte hinweg mit viel Vertrauen und guten Kontakten aufgebaut wurden. Wir sollten aber auch nicht zu blauäugig sein und unsere eigenen Interessen im Blick behalten – besonders, wenn es um für uns wichtige Werte wie die Wissenschaftsfreiheit geht. Denn diese werden zunehmend populistisch verfälscht und infrage gestellt. Auch deshalb wollen wir uns heute stärker dazu öffentlich positionieren, als wir es früher getan haben. Im internationalen Kontext ist das ein Aushandlungsprozess darüber, wie weit wir etwas mittragen sollten oder nicht. Kritisch wird es, wenn zum Beispiel durch zu viel Kontrolle in die persönliche Freiheit eingegriffen wird.

Wenn man Sie im Kreise anderer Führungskräfte aus der Wissenschaft beobachtet, hat man immer den Eindruck, dass Sie sehr bodenständig sind und gerne auch Tacheles reden. Woher kommt das?

Vielleicht hat es damit zu tun, dass Hochschule und Wissenschaft für mich einfach zum Leben dazugehören. Mein Großvater war Professor und mein Vater auch. Er hat uns mit zu Vorlesungen genommen und wir durften in den Flugzeugen auf dem Campus rumklettern. Ich bin etwas ungeduldig und sehr zielorientiert. Das ist eine Temperamentfrage, hat aber vielleicht auch etwas damit zu tun, dass ich eine relativ große Familie habe. Wenn man alles unter einen Hut bringen will, kann man es sich nicht leisten, immer drum herumzureden. Ich habe den Eindruck, dass meine Gradlinigkeit und Direktheit auch von Abgeordneten und Vertretern der Ministerien geschätzt werden, da auch sie meistens extrem wenig Zeit haben. Da kommt es darauf an, zum Punkt zu kommen und Argumente überzeugend vorzutragen.

Offensichtlich können Sie das Berufliche mit dem Privaten gut vereinbaren: Sie sind seit Langem verheiratet und haben vier Töchter großgezogen. Wie haben Sie das geschafft?

Weil ich viel im Ausland tätig war und mein Mann als Professor in Deutschland, waren die Kinder immer bei mir. Ich hatte eine klare Linie im Umgang mit unseren Kindern: Sie wussten genau, woran sie waren. Meine Zeit in Asien hat mir vieles sehr erleichtert. Thailand und Indonesien sind sehr kinderfreundliche Gesellschaften. Unsere Töchter wurden wunderbar von Kinderfrauen betreut und haben sich dort sehr aufgehoben gefühlt. Weil ich wusste, dass es den Kindern gut geht, konnte ich beruhigt arbeiten. In Deutschland war das viel schwieriger.

Was empfehlen Sie jungen Frauen, die eine Führungsrolle in der Wissenschaft anstreben?

Als Erstes würde ich jeder jungen Frau raten, Kinder zu bekommen, wenn sie das möchte und es machbar ist. Das ist natürlich eine Herausforderung, weil man sich darauf einstellen muss und persönliche Freiheit sowie Flexibilität für ein paar Jahre eingeschränkt sind. Mit Kindern lernt man die Welt ganz anders zu betrachten. Sie sind eine große Bereicherung.

Mit Blick auf eine Karriere in der Wissenschaft würde ich jungen Frauen raten, sich nie unter Wert zu verkaufen. Auch beim DAAD bewerben sich junge Frauen mit einem Masterabschluss auf niedrig dotierte Stellen. Sie sollten das nicht tun, sondern sich auf ihre Stärken besinnen und diese in den Fokus ihrer Bewerbungen stellen.

Was könnten Wissenschaftsorganisationen tun, um den Frauenanteil zu erhöhen?

Beim DAAD haben wir inzwischen einen Frauenanteil von um die 80 Prozent und eine hohe Elternquote. Dies liegt sicherlich auch daran, dass die Kinderbetreuung in Deutschland schon sehr viel besser geworden ist. Defizite gibt es bei den Arbeitszeitmodellen und beim mobilen Arbeiten. In diesem Bereich müssen Arbeitgeber hierzulande noch einen ganz neuen Blick entwickeln und innovativer werden. Denn auch wer Kinder hat oder sich um ältere oder kranke Angehörige kümmern möchte, sollte nicht zu lange aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Es wird danach einfach schwieriger, den Anschluss zu finden und seine Karriere weiterzuverfolgen.

Im Frühjahr 2021 wird Kai Sicks, der seit 2017 das Dezernat Internationales der Universität Bonn leitet, Ihre Nachfolge antreten. Was empfehlen Sie ihm, um gut ins Amt zu kommen?

Gut zuzuhören. //