Professor Oliver Günther, Ph.D., bringt eine wichtige Fähigkeit für sein Präsidentenamt mit: Er kann sehr gut rechnen. Gleich zweimal gewann er in seiner Jugend den Bundeswettbewerb Mathematik. Dann studierte er, 1961 in Stuttgart geboren, in Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen und Mathematik. An der University of California in Berkeley, USA, machte er einen Master in Informatik, promovierte dort und verbrachte auch seine Postdoc-Jahre in Kalifornien. Ende der 80er-Jahre kehrte er nach Deutschland zurück, zunächst nach Ulm. 1993 wechselte er an die Berliner Humboldt-Universität auf eine Professur für Wirtschaftsinformatik. 2012 übernahm er das Amt des Präsidenten der Universität Potsdam und wurde 2018 wiedergewählt. 

Herr Prof. Günther, die Technische Universität Darmstadt wurde etliche Jahre lang von Ihrem Fachkollegen Hans Jürgen Prömel geleitet, die Freie Universität Berlin hat den Mathematiker Günter Ziegler an der Spitze. Sind Informatiker und Mathematiker besonders geeignet für die Leitung von Hochschulen? 

Oliver Günther (lacht): In den zurückliegenden Jahren hat speziell die Informatik bei der Anzahl der Professuren zugelegt, gut möglich, dass so auch die Wahrscheinlichkeit steigt, einen Informatiker mit dem Amt des Hochschulleiters zu betrauen. Verbindungen und Gemeinsamkeiten zwischen Herrn Prömel, Herrn Ziegler und mir gibt es dennoch: Hans Jürgen Prömel war jahrelang mein direkter Kollege an der Humboldt-Universität. Und Günter Ziegler und ich haben vor 40 Jahren als Teenager gemeinsam den Bundeswettbewerb Mathematik gewonnen.

Hinter Ihnen liegt gerade eine aufreibende Zeit. Binnen weniger Wochen mussten coronabedingt der Umzug ins Homeoffice und das virtuelle Sommersemester organisiert werden. Was waren für Sie als Präsident die größten Herausforderungen und Überraschungen dabei?

Die größte Überraschung war, wie schnell sich ein solidarisches Miteinander entwickelt hat. Nicht dass ich unseren Lehrenden und Studierenden nicht zugetraut hätte, in einer Krise klug und besonnen zu agieren. Aber der enorme persönliche Einsatz, die Kreativität und die Flexibilität überraschten dann doch. Die größte Herausforderung bestand darin, Studierende zu unterstützen, die aufgrund finanzieller oder technischer Einschränkungen Probleme damit haben, ihr Studium digital fortzusetzen. Insbesondere was finanzielle Zuschüsse angeht, sind unsere Möglichkeiten rechtsbedingt leider sehr begrenzt.

„Damals waren die Studienplätze brutal unterfinanziert und so hätten wir in keiner Hinsicht wachsen und attraktive Partner sein können"

Als oberster Hochschulmanager haben Sie an der Uni Potsdam auch sonst richtig viel zu tun: Denn die Hochschule hat ein nach eigenem Bekunden historisches Wachstum hingelegt. Mit Digital Engineering und Gesundheitswissenschaften sind zwei neue Fakultäten gemeinsam mit Partnereinrichtungen entstanden. Dazu ein neues Institut für Jüdische Theologie und als neues Fach in der Lehrerbildung ist die Inklusionspädagogik hinzugekommen. Insgesamt sind dadurch über 60 neue Professuren geschaffen worden – das entspricht einem Aufwuchs von 30 Prozent. Die Studierendenzahlen sollen insgesamt um 15 Prozent auf rund 23 000 steigen. Ein krasser Schub in relativ kurzer Zeit, oder?

Tatsächlich ist das auch im bundesweiten Vergleich ein großer Brocken. Aber aus meiner Sicht ist diese Entwicklung nur logisch, wenn die Universität ihre Expertise speziell in den zukunftsweisenden Gebieten Digital Engineering, Umwelt und Nachhaltigkeit sowie Gesundheitswissenschaften weiterentwickeln und dabei vorne mitspielen möchte. Ich bin sehr froh, dass die Landesregierung mich unterstützt und wir Brandenburgs Ministerpräsidenten Dietmar Woidke 2013 davon überzeugen konnten, uns den deutlichen Mittelaufwuchs von nunmehr insgesamt 30 Prozent zu genehmigen. Denn damals waren die Studienplätze brutal unterfinanziert und so hätten wir in keiner Hinsicht wachsen und attraktive Partner für Förderer wie beispielsweise Hasso Plattner sein können. Das sind wir nur dann, wenn wir die entsprechenden Professuren und Studienplätze bereithalten, um Forschung und Lehre voranzutreiben.

Aus dem Hasso-Plattner-Institut ist in Public-Private-Partnership im Zusammenschluss mit der Uni Potsdam die neue Digital Engineering Fakultät geworden. Herr Plattner finanziert die Fakultät inklusive der Gebäude und 13 neuer Professuren. Er scheint omnipräsent in der Wissenschaft und in der Kunstförderung – gehört ihm bald die ganze Stadt?

Hasso Plattner ist ein begeisterter Überzeugungstäter und er hat Visionen für die Wissenschaft, die er mit der Universität Potsdam gemeinsam in die Tat umsetzen möchte. Dafür ist er bereit, in die freie Forschung viel Geld zu investieren. Einen besseren Partner und Förderer können wir uns nicht wünschen.

Die Universität Potsdam hatte bislang den Ruf, klein und beschaulich zu sein, eine bessere Betreuung zu bieten als große Tanker wie die Freie Universität Berlin oder die Humboldt-Universität. Für viele Studierende ist das ein wichtiger Grund gewesen, in Potsdam zu studieren. Ist es mit der Beschaulichkeit jetzt vorbei?

Beschaulich und klein hat den Beigeschmack von „randständig“. Doch das war unsere Universität auch vorher nicht, das ist die Außenwahrnehmung aus der Nachbarstadt, weil in Berlin drei der vier Universitäten sehr groß sind. Es geht beim Wachstum in Potsdam auch nicht um das Wachsen an sich, sondern es ist klar inhaltlich motiviert. Potsdam war in Brandenburg seit der Gründung vor knapp 30 Jahren beispielsweise schon immer die einzige Universität, die für das Lehramt ausgebildet hat. Angesichts des Lehrermangels und vor allem auch angesichts des bundesweiten Mangels an Lehrkräften mit Inklusionsausbildung halte ich den Aufwuchs in diesem Bereich für ebenso wichtig wie im Bereich Digitalisierung. In der Tat ist die Mehrzahl der neuen Studienplätze in der Lehrerbildung angesiedelt. Der Rest verteilt sich auf neue Masterstudiengänge, hauptsächlich in der Informatik und ihren Anwendungen sowie in den Gesundheitswissenschaften.

Aber passiert das nicht um den Preis, dass die Studienbedingungen sich verschlechtern? Der Platzbedarf ist doch bereits enorm gestiegen.

Für ausreichend Raum zu sorgen, ist im Augenblick tatsächlich eine sportliche Aufgabe. Neue Gebäude sind in Planung, aber wir sind unzufrieden mit dem Baufortschritt an allen unseren Standorten, insbesondere auf dem Campus Golm, den wir stark erweitern wollen. Deshalb behelfen wir uns derzeit unter anderem mit Anmietungen von Gebäuden.

Wer mehr Professuren schafft, muss laut Kapazitätsverordnung entsprechend viele neue Studienplätze schaffen. Wie konnten Sie das umschiffen, um eine gute Betreuungsrelation zu sichern?

Wir hatten vorher in Bezug auf die Finanzierung deutlich zu viele Studierende und konnten das jetzt ausgleichen. Insbesondere haben wir die Studienqualität querbeet dadurch erhöht, dass wir pro Studierendem deutlich mehr wissenschaftliches Personal für die Betreuung einsetzen.

Sie haben viele Baustellen in Ihrer zweiten Amtszeit. Und selbst wenn die Vorteile dieser Veränderungen auf der Hand liegen: Sie müssen hier und da vermutlich viel Überzeugungsarbeit leisten. Wie sind Sie denn so als Chef?

Als Hochschulpräsident führe ich tatsächlich nicht dadurch, dass ich Dinge anordne, sondern indem ich Ideen in die Professorenschaft hineintrage und für sie werbe. Ich selbst bin auch deshalb Professor geworden, weil ich keinen Chef haben wollte. Und auch wenn ich moderne Managementinstrumente nutze: Eine Universität ist kein Unternehmen. Deshalb ist für mich klar, dass ich Professorinnen und Professoren nicht wie Abteilungsleiter oder Mitarbeiter behandeln kann, sondern wie hoch motivierte Selbstständige, die selbst sehr gut wissen, was sie in Forschung und Lehre tun. Das gilt natürlich auch für Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler. Und die Kunst besteht darin, diese vielen Einzelaktivitäten zu koordinieren und zu einem stimmigen Ganzen zu bündeln.

Wie gehen Sie mit Kritik um?

Als Unipräsident stehe ich so oder so immer mal
in der Kritik – sei es seitens der Studierenden oder auch der Medien. Das muss man aushalten und sich damit auseinandersetzen. In Gremiensitzungen kommt von mir immer die Frage, ob es alternative Vorschläge oder auch Kritikpunkte zu meinen Ideen gibt. Es ist klar, dass nicht immer alle „Hurra“ rufen. Aber das ist ja nicht von Schaden.

Ein Beispiel?

Vor ein paar Jahren haben einige der Vizepräsidenten und ich uns darüber verständigt, dass wir gerne mehr englischsprachige Masterstudiengänge hätten. Das steht einer Hochschule wie Potsdam gut zu Gesicht, wenn wir unsere Internationalisierung weiter vorantreiben wollen. Das bespricht man dann erst einmal im kleinen Kreis, mit der Pressestelle, mit dem Präsidialbüro. Dann sind wir damit in die Gremien gegangen. Uns war schnell klar, dass wir für ein Modell wie etwa an der Technischen Universität München – nämlich alle Master nur noch englischsprachig anzubieten – keine Mehrheit finden. Also haben wir uns auf einen Kompromiss geeinigt: derzeit etwa 30 Prozent englischsprachige Masterstudiengänge. Denn es gibt genug Negativbeispiele, wie Universitätsleitungen versucht haben, Ideen autokratisch durchzusetzen. Und das schadet nicht nur der jeweiligen Leitung, sondern der Hochschule insgesamt.

Einige brandenburgische Hochschulen, auch die Uni Potsdam, bilden einen neuen Gesundheitscampus Brandenburg. Die Landesregierung will in der Region Lausitz eine Hochschulmedizin gründen, um dem dramatischen Ärztemangel auf dem Land etwas entgegenzusetzen. Die Brandenburgische Technische Universität Cottbus-Senftenberg (BTU) tut sich dafür mit Ihrer Hochschule und der privaten Medizinischen Hochschule Brandenburg (MHB) zusammen. Wie soll diese Partnerschaft bei der Medizinerausbildung konkret aussehen?


BTU, MHB und wir sind schon jetzt Partner in der gemeinsamen Brandenburger Fakultät für Gesundheitswissenschaften. Hochschulmedizin ist eine sehr teure Angelegenheit. Eine eigenständige Medizinische Hochschule würde wohl an die 200 Millionen Euro pro Jahr kosten. Das wäre für das Land kaum finanzierbar. Eine Medizinische Fakultät wäre deutlich kostengünstiger, aber gleichwohl ein massiver Eingriff in bestehende Strukturen. Hier hilft das Brandenburgische Landeshochschulgesetz, wonach verschiedene Einrichtungen gemeinsam eine Fakultät tragen können. Das ermöglicht, dass jeder Partner seine spezielle Expertise in Forschung und Lehre für den neuen Medizincampus einbringen kann, die jeweils wichtige Bausteine einer aus unserer Sicht guten Medizinerausbildung sein sollten.

Es gäbe dann verschiedene Standorte für die Ausbildung. Wäre eine zentrale Hochschule unter dem Aspekt nicht doch besser?


Nein, ich denke, eine gemeinsame Fakultät wäre der richtige Träger für die neue Hochschulmedizin. Denn sie hat dann viel bessere Startbedingungen, auf deren Grundlage sich schnell ein internationales Renommee erarbeiten lässt. 

„An den Hochschulen sollten wir die Zeit jetzt nutzen, um über hybride Lehr- und Lernmodelle nachzudenken“

Wenn Sie jetzt noch einmal auf die Veränderungen der vergangenen Wochen schauen: Was wird bleiben? Haben Sie „Entdeckungen“ gemacht?


Externe Schocks wie dieses grässliche Virus bringen es mit sich, dass man auf den Status quo und mögliche nächste Schritte mit anderen Augen schaut. Wenn Prozesse und Einrichtungen nach dem Stillstand nun wieder anlaufen, sind Kurskorrekturen einfacher möglich als im Normalbetrieb. Dies kann sich zum Beispiel positiv auf mögliche Lösungsansätze für
die Klimakrise auswirken. Und an den Hochschulen sollten wir die Zeit jetzt nutzen, um über hybride Lehr- und Lernmodelle nachzudenken. Also gut überlegte Kombinationen von Digitalformaten einerseits und Präsenzformaten andererseits. Und zwar nicht als Sparmodell, sondern als Möglichkeit, mit den vorhandenen Ressourcen besser auf die Heterogenität der Studierendenschaft zu reagieren. //