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Wie Sie Frust im Team vermeiden

Leiten ohne Leiden ist möglich, sagt Prof. Dr. Johanna Mair von der Hertie School of Governance in Berlin. Die Professorin für Management, Organisation und Leadership empfiehlt Führungskräften, sich selbst zu reflektieren und über den Tellerrand zu schauen.

duz: Viele Führungskräfte stehen unter großem Druck und leiden in Ihrer Funktion. Wieso ist das so?

Mair: Viele sind in dieser Rolle überfordert, sind sich dessen aber nicht bewusst. Sie sind häufig über einen vorgegebenen Karriereweg in die Rolle hineingewachsen, ohne sich zu überlegen, ob sie das überhaupt wollen, und wenn ja, warum.

duz: Führt das automatisch zu Leid?

Mair: Leiten inkludiert keineswegs, dass jemand dabei leidet. Das sind Vorurteile und Mythen. Damit müssen wir aufräumen. Deshalb halte ich es für wichtig, Leadership, also Führung, in die Ausbildung unserer künftigen Generation, die uns dann leiten wird, aufzunehmen. Dabei müssen wir Leadership und Management allerdings unterscheiden.

duz: Wie unterscheiden Sie beides?

Mair: Nicht in jeder Position, in der jemand Verantwortung übernimmt und einen Bereich managt, führt er auch im Sinne von Leadership. Nämlich dann nicht, wenn seine Aufgaben klar dargestellt sind. Derjenige ist eher Verwalter. Leader hingehen gestalten ihre Rolle aktiver, diagnostizieren Probleme, erarbeiten kreativ Lösungen, beziehen dafür andere mit ein.

duz: Wie funktioniert das?

Mair: Führungskräfte sollten sich bewusst machen, dass Macht und Einfluss wichtig sind, um Dinge zu bewegen. Sie sind jedoch Mittel zum Zweck und nicht Selbstzweck. Diese Selbstreflexion ist wichtig, um Leiden zu vermeiden. Sie fördert zudem die Empathie für andere. Denn Leiden wurzelt oft in Interaktion mit anderen, weil Missverständnisse entstehen, Interessenskonflikte auftreten oder aus unterschiedlicher Motivation gehandelt wird. Wer sich in andere hineinversetzt und versucht zu verstehen, wie andere ticken, kann Frust vermeiden. Führen heißt nicht, seine Meinung durchzudrücken, sondern offen für andere Meinungen und Gedanken zu sein. Nur so können Lösungen gefunden werden.

duz: Wer hohe soziale Kompetenz hat, ist also eine gute Führungskraft?

Mair: Ich will nicht sagen, dass ein Leader ein Psychologe sein soll. Aber er muss in der Lage sein, die einzelnen Menschen – eingeschlossen sich selbst – zu sehen, mit allen Stärken und Schwächen. Wenn er deren Kompetenzen ausgemacht hat, kann er diese einholen und sich ein Führungsteam zusammenstellen.

duz: Sie bilden künftige Führungskräfte aus. Was ist die Herausforderung?

Mair: Die Herausforderung für Hochschulen heutzutage ist, künftige Entscheidungsträger so auszubilden, dass sie nicht nur ihren eigenen Sektor führen können, sondern sich wie jetzt in Krisenzeiten auch in andere Bereiche und dortige Leader hineindenken können, um letztlich Lösungen zu finden. Nur so kann eine Form von Leid vermieden werden.

duz: Wie lässt sich das lernen?

Mair: Es gibt keinen Katalog, den man abarbeiten kann und dann ist man ein guter Leader. Hilfreicher ist, Karriereverläufe von Führungskräften – mit allen Höhen und Tiefen – zu analysieren, um die situationsspezifischen Anforderungen besser zu verstehen. Am besten geht das bei Politikern, da es zu deren Karrieren oft mehr objektives Material gibt, das es erlaubt, den Geist der Situation einzufangen. Außerdem finde ich die Diskussion über Macht wichtig – auch wenn sie vielen unangenehm ist. Meine Studenten spielen Situationen durch, in denen Leadership gefragt ist. Dabei helfen Methoden wie Simulation.

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