Ob groß oder klein, ob Area, Department, Fakultät oder Fachbereich: Der Gesamterfolg einer Hochschule ist nicht das Werk weniger. Bestimmt wird er durch die Summe der Leistungen, die viele einzelne Teileinheiten erzielen. Der Zusammenhang ist zwar offenkundig, doch wird er in der Autonomie-Debatte gern vergessen, wenn nicht ausgeblendet. Dabei könnte die Hochschule als Ganzes gestärkt werden, wenn das beharrliche Autonomie-Streben gegenüber dem Staat mit einer Restrukturierung von hochschulinternen Governance-Arrangements einher- gehen würde.
Die seit etwa zwei Dekaden je nach Bundesland erheblich differierenden Zurücknahmen direkter staatlicher Steuerung der Hochschulen haben in Deutschland – mit Ausnahmen – keine Entsprechung im Binnen-Verhältnis Hochschulleitungen/-räte zu Fakultäten erfahren. Die Einbeziehung von Dekanen in die erweiterte Hochschulleitung suggeriert eine direkte Beteiligung an der Gesamtsteuerung. Ein Blick in die Grundordnungen von Hochschulen dagegen zeigt: Der Einfluss der Fakultäten auf Kernbereiche der Hochschulleitung ist in der Realität gering. Eine Stärkung der Autonomie der internen Teileinheiten sollte insofern an deren Fähigkeit zur Wahrnehmung ihrer eigenen Aufgaben ansetzen. Das heißt:

1. Respekt
Fakultäten dürfen nicht als beliebig veränderbare „Verwaltungseinheiten“ gesehen werden, sondern sind als originäre Subsysteme der Gesamtuniversität so anzuerkennen, wie es das bayerische Hochschulgesetz in Artikel 27 vorsieht. Lebendige Fakultäten sind das Fundament einer Universität.

2. Vertrauen
Die mit dem New Public Management einhergehende Kennziffernsteuerung (Controlling, Qualitätsmanagement, monetäre Anreizstrukturierung et cetera) zieht einen Verwaltungsaufwand nach sich, der Lehre und Forschung zu ersticken droht. Dieser Entwicklung sollte tunlichst Einhalt geboten werden. Die Fakultäten, ihre Institute und Professoren haben Vertrauen verdient.

3. Ausstattung
Die vielbeschworene „Ökonomisierung“ der Hochschulen hat im Bereich der Hochschulsteuerung parallele Leitungsstrukturen über Programmbereiche, Zentren, Kollegien, Schools hervorgebracht. Für deren Etablierung wurde vielfach die Infrastrukturausstattung der Fakultäten herangezogen. Da Fakultäten nach wie vor die Hauptlastträger von Lehre und Forschung darstellen, ist die Aushöhlung ihres Leistungspotenzials zu stoppen.

4. Macht
Dekane sind nicht nur koordinierend tätig. Sie müssen die Lehre sicherstellen. Hierfür stehen ihnen in der Regel weder Weisungsrechte, noch Sanktionspotenziale gegenüber den Mitgliedern der Fakultät zur Verfügung, da diese vollständig auf den Dienstherrn (Präsident, Minister) konzentriert sind. An der Konstruktion sollte nicht gerüttelt werden. Es wäre aber angezeigt, die Pflichten von Dekanen durch entsprechende Befugnisse zu komplettieren.

5. Professionalisierung
Eine Interpretation von Dekanatsaufgaben, die nicht auf ausführende Verwaltung, sondern die Führung originärer Bereiche der Universität abstellt, bedarf der Professionalisierung der Dekanatsarbeit. Dies betrifft die Qualifizierung von Führungspersonen (Trainingsangebote zu hochschulpolitischen und -rechtlichen Themen), die Verlängerung der Amtszeiten und eine weiterreichende Freistellung von Lehrverpflichtungen in Kombination mit adäquaten finanziellen Anreizen zur Wahrnehmung der Führungsaufgaben und entsprechender Freistellung für den Wiedereinstieg in die Forschung nach Beendigung der Amtszeit.

In toto: Die aktuelle Ohn-Macht vieler Fakultäten ist Ausfluss eines unvollständig vollzogenen Übergangs in der Hochschulsteuerung, weshalb sich Elemente der kollegialen Selbstverwaltung und der managementorientierten Steuerung von Agenturverhältnissen in einer Hybridsituation effizienzmindernd überlagern. Es ist überfällig, Klarheit über das künftige Steuerungsparadigma an Hochschulen zu schaffen.