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„Ich musste mich in Geduld üben"

Im Gespräch: Wolfgang Schareck, Rektor der Universität Rostock, über die Erfahrungen im Corona-Semester, den Wert interdisziplinärer Zusammenarbeit und seinen Führungsstil

Der Himmel über Rostock sei höher als anderswo – dies habe ihm schon seine Mutter, die in der ostdeutschen Hansestadt geboren wurde, als Kind immer wieder erzählt. Doch Prof. Dr. Wolfgang Schareck hatte bis 1994 eine blütenreine westdeutsche Wissenschaftlerbiografie: geboren 1953 in Düsseldorf, in Freiburg Medizinstudium und 1978 Promotion, 1992 Habilitation in Tübingen. Den Himmel über Rostock genauer studieren kann Schareck erst seit dem Jahr 1994: Damals folgte er Prof. Dr. Ulrich Hopt und wurde leitender Oberarzt der Chirurgischen Klinik an der Medizinischen Fakultät der Universität Rostock. 2002 nahm Schareck die Professur für Gefäßchirurgie und Transplantationschirurgie an, im Jahr 2008 schließlich kommissarisch das Rektorenamt. Ein Jahr darauf wurde er zum Rektor ­gewählt. Seine dritte und aller Voraussicht nach letzte Amtszeit läuft bis April 2023.

Herr Professor Schareck, Sie haben einen eigenen Instagram-Kanal. Muss man als Rektor heutzutage so digitalaffin sein?

Wir hatten uns im Vorfeld des 600-jährigen Bestehens der Universität Rostock im vergangenen Jahr vorgenommen, in der Kommunikation unserer Universität noch digitaler zu werden. Dazu haben wir ein Intranet aufgebaut. Damit sollte künftig auch die kleinste Arbeitsgruppe auf dem Laufenden gehalten werden. Aus Gesprächen mit den Studierenden kam unter anderem der Wunsch auf, mehr soziale Medien einzusetzen. Daraufhin habe ich mir einen Account eingerichtet, um erst einmal Erfahrungen zu sammeln.

Kommt Ihnen der Umgang mit Social Media zugute in Zeiten von Corona?

Mit Corona wurde das sofort virulenter. Ich bin auch irgendwann dazu übergegangen, täglich Videobotschaften mit meinem Handy aufzunehmen und auf die Website und den Instagram-Account zu stellen. Das war eine gute Gelegenheit, um zum Beispiel sehr schnell Meldungen aus dem Bildungsministerium oder eigene neue Überlegungen mitzuteilen. Gerade bei Corona war es notwendig, eine nahezu permanente Kommunikation aufrechtzuerhalten. Die Rückkopplung war sehr positiv, gerade von Studierenden aus den Fachschaften, dem Allgemeinen Studierendenausschuss und dem Studierendenrat. Für sie hat sich die Kommunikation mit dem Rektorat verbessert. Darüber hinaus schreibe ich regelmäßig die Kolumne „Nebenbei bemerkt“, die im wöchentlichen Rektor-Newsletter erscheint.

Das Corona-Semester ist nun vorbei. Wie gut ist die Universität Rostock digital aufgestellt?

Wir haben sicherlich noch Bedarf, was Infrastruktur, E-Verwaltung und Forschungsdatenmanagement betrifft. Aber ich bin wirklich sehr zufrieden, wie Lehrende, Verwaltung und Studierende mit viel Kreativität und Engagement ein digitales Semester ermöglicht haben. Wir nutzen jetzt eine Fülle von Optionen, um digitale Lehre umzusetzen – mit ihren Stärken: So sparen wir beispielsweise unnötige Wege und können in Seminaren internationale Teilnehmerinnen und Teilnehmer einbinden. Allerdings treten auch die Nachteile zutage: Das persönliche Miteinander, auch vor und nach Veranstaltungen, fehlt. Wir werden noch untersuchen, wie gut die Lerneffekte bei der digitalen Lehre wirklich sind.

Was müssen Sie noch angehen, um für das Wintersemester möglichst perfekte Bedingungen für die Lehre anzubieten?

Wir wollen ein digital geprägtes Wintersemester mit möglichst viel Präsenz ermöglichen. Ich denke, wir können Hauptvorlesungen digital anbieten. Bei Seminaren, Übungen und Praktika brauchen wir so viel Präsenz wie möglich. Wir haben jetzt innerhalb der Universität 60 Räume mit zum Teil fester Bestuhlung identifiziert, in denen wir lehren können. 1,5 Meter Abstand und die Fluchtwege vorausgesetzt, beziehen wir auch die Aula mit ein. Allerdings kommen wir da gerade einmal auf 50 Plätze. Wir müssen also für das Wintersemester möglichst kreativ planen. Vor allem für Studienanfängerinnen und -anfänger sowie für Examenskandidatinnen und -kandidaten wünsche ich mir so viel Präsenzlehre wie möglich, da sie in diesen Studienphasen besonders den persönlichen Kontakt brauchen. Wir arbeiten nun an Konzepten für unterschiedlichste Hybridformen, damit beispielsweise im Wechsel immer eine kleine Studierendengruppe präsent ist und die anderen die Lehrinhalte digital aufnehmen können.

Mecklenburg-Vorpommern und damit auch die Hanse- und Universitätsstadt Rostock sind von der Pandemie weniger stark betroffen als andere Bundesländer. Wollen Sie deswegen mehr Präsenzunterricht anbieten?

Auch wenn die Tagespresse in Mecklenburg-Vorpommern verkündet, das Land sei geheilt, rate ich zur Vorsicht – better safe than sorry. Einerseits wollen wir die Abstandsregeln keinesfalls vernachlässigen. Andererseits ist eine Universität unserer Größe und unseres Zuschnitts auf Präsenz angewiesen. Das Land ist wunderschön, die Universität liegt zentral in der Stadt, sie ist bestens vernetzt – das sind wichtige Standortfaktoren. Im Wettbewerb mit anderen Hochschulen ist es wichtig, dass wir uns eindeutig als Präsenzuniversität definieren. Hier sind unsere Kreativität und Flexibilität gefragt. Wir haben jetzt zum Beispiel in Abstimmung mit der Universität Greifswald entschieden, dass unter Einhaltung der Abstandsregeln der Mundschutz bei Prüfungen abgenommen werden kann. Viele Studierende hätte das in der Prüfungssituation zusätzlich gestresst.

Rostock zählt zum Netzwerk mittelgroßer Universitäten. Sie haben mal gesagt, die Universität liege in der Spitzengruppe der zweiten Liga. Was fehlt für Liga eins?

Ich glaube, da sollte man realistisch sein: Die erste Liga braucht gute finanzielle Rahmenbedingungen und ist auch größenkorreliert. Wir sind eine mittelgroße Universität, haben viele Fachgebiete, von denen manche nur mit einer oder zwei Professuren besetzt sind. Andererseits haben wir mit neun Fakultäten eine große Breite im Curriculum. Da können wir uns im Forschungswettbewerb nur bewähren, indem wir fokussieren. Mein Vorgänger hat bereits im Jahr 2007 das Konzept der interdisziplinären Fakultät eingeführt, also eine fächerübergreifende Zusammenarbeit mit inter- oder transdisziplinären Forschungsprojekten. In der Medizin ist das selbstverständlich, etwa in der biomedizinischen Technik. Als Gefäß- und Transplantationschirurg war ich gewohnt, viele Disziplinen zu überschauen und einzubeziehen. Die Interdisziplinarität ist der richtige Weg für die Universität Rostock.

Wie können Sie als Rektor den Fakultäten helfen, das umzusetzen?

Der Rektor ist zu allererst ein Brückenbauer, ein Vernetzer, ein Impulsgeber. Ich kann meine persönlichen Kontakte zu politischen Entscheidern nutzen, wie auch zur Stadt, zur Wirtschaft und zur Region. Innerhalb der Universität wirke ich über die Berufungspolitik mit an dieser Fokussierung: In den Berufungsgesprächen bin ich eher für die weichen Faktoren zuständig. Ich spreche die Unterstützung bei der Wohnungssuche an, bei der Suche nach Kita- und Schulplätzen oder Dual-Career-Möglichkeiten. Das kann das letzte fehlende Quäntchen sein, um Wunschkandidatinnen und -kandidaten zu gewinnen.

Wie kann man sich das Impulsgeben vorstellen? Die Fakultäten haben eine große Autonomie, sie werden sich in ihrer Unabhängigkeit ungern reinreden lassen.

Nein, das ist klar, aber ich kann sie bitten, sich auf ihre Stärken zu besinnen, und ihnen helfen, noch stärker zu werden. Das ist uns zum Teil wirklich sehr gut gelungen. Ich denke da zum Beispiel an die Physik: Im Department „Leben, Licht und Materie“ unserer Interdisziplinären Fakultät, zusammen mit der Chemie, Informatik, Medizin und Physik wurde und wird die Interaktion von Licht mit Materie untersucht. Nach Abschluss eines dreiphasigen Sonderforschungsbereiches ist ein nächster in Vorbereitung. Das hat dazu geführt, dass wir einen Kollegen eines süddeutschen Max-Planck-Instituts nach Rostock berufen konnten. In diesem eng umgrenzten Bereich leisten wir wirklich Spitzenforschung, wie auch in einem Sonderforschungsbereich der Elektrotechnik mit der Medizin.

Aber das hat nicht die Breite, die eine exzellente Universität bieten muss.

Exzellenz zu erreichen heißt ja, manche Bereiche auf Kosten anderer zu stärken. Mein Grundprinzip ist jedoch, die Autonomie und den Bestand von Fakultäten zu erhalten und von innen heraus Forschungsschwerpunkte zu entwickeln. Das gelingt, indem wir uns gut vernetzen mit anderen Hochschulen, aber insbesondere auch mit außeruniversitären Institutionen. Da ist Rostock gut aufgestellt. Wir haben mit dem Leibniz-Institut für Katalyse, dem Leibniz-Institut für Atmosphärenphysik oder auch dem Leibniz-Institut für Ostseeforschung sehr starke Leibniz-Institute, mit denen wir kooperieren. Eng verbunden sind wir auch mit dem Max-Planck-Institut für demografische Forschung, dazu kommen noch Helmholtz- und Fraunhofer-Gruppen, jetzt zudem ein Fraunhofer-Institut.

Kann es einer Universität wie Rostock auf diese Weise gelingen, trotz einer nur geringen Größe sichtbarer zu werden?

Es ist ein Thema der Sichtbarkeit, wenn Sie sagen: Der oder die kommt aus Rostock. Egal, ob es eine Wissenschaftlerin ist, die gemeinsam von der Universität Rostock mit einem Leibniz-Institut berufen wurde oder ob das ein anderer Wissenschaftler aus einer unserer Fakultäten ist – das ist für Außenstehende mehr oder weniger zweitrangig. Mir kommt es darauf an, diese Sichtbarkeit zu stärken, weil sie zu unserer Standortattraktivität beiträgt. Wir haben auch am Exzellenzwettbewerb teilgenommen, wurden bislang jedoch immer zweiter Sieger. Da gilt es innerhalb der Universität, keine negative Stimmung aufkommen zu lassen. Der bessere Ansatz ist, alles zu tun, um seine Alleinstellungsmerkmale zu stärken.

Sie sind seit 2009 Rektor, sind in der dritten Amtszeit und damit einer der dienstältesten Hochschulchefs in Deutschland. Was reizt Sie nach so vielen Jahren immer noch daran, eine Uni zu führen?

Ich schnuppere gerne in andere Fachgebiete hinein, lasse mich begeistern von unterschiedlichsten Forschungsfragen und versuche, diese zu unterstützen, ob mit Impulsen, manchmal vielleicht auch etwas unkonventionell mit Ideen zur Vernetzung. Wenn beispielsweise ein Bodenkundler mit einem theoretischen Physiker zusammenarbeitet und sie entwickeln Grundprinzipien zur Bindung von Halogenen im Boden, dann entsteht durch diese Vernetzung etwas Neues und Wunderbares. Mich fasziniert die Möglichkeit, Grenzen überschreiten zu können.

Wie hat sich denn der Führungsstil des Rektors Schareck zwischen 2009 und 2020 verändert?

Als ich als Chirurg 2008 kommissarisch ins Amt kam, fragte ich mich zuerst, ob ich das überhaupt könne. Was ich in meiner bisherigen beruflichen Laufbahn in der Chirurgie für mich in Anspruch nehmen konnte, war meine Entscheidungsfreudigkeit und meine Ergebnisorientierung, gepaart mit einer gewissen Ungeduld, helfen zu können und zu gestalten. Diesen Gestaltungswillen habe ich unverändert, aber ich bin in meinen Erwartungen realistischer geworden, in meinen Entscheidungen pragmatischer und insgesamt geduldiger. Viele Dinge, die wir seit meinem Amtsantritt angestoßen haben, erwiesen sich als langer Prozess. Ein Beispiel: 2009 gab es mit dem damaligen Präsidenten der Leibniz-Gemeinschaft erste Überlegungen, Leibniz-Institute und die Universität stärker zum Thema „Umwelt und Gesundheit 2025“ zu verknüpfen. Daraus hat sich der Leibniz-Wissenschaftscampus Phosphorforschung Rostock entwickelt, an dem fünf Leibniz-Institute und vier Fakultäten der Uni Rostock beteiligt sind. Aber es hat vier lange Jahre gedauert, bis dieser Campus auf den Weg kam. Ein anderes Beispiel ist das Thema Hochschulbau. Wahrscheinlich bin ich der Rektor, der an der Universität Rostock die meisten Bauprojekte initiiert und umgesetzt hat. Ich habe sehr viele Richtfeste, Spatenstiche und Einweihungen mitgemacht. Das ist wunderschön, aber bis die Pläne umgesetzt werden konnten, dauerte es meist lange. Als Rektor musste ich mich stark in Geduld fassen, das fiel mir nicht immer leicht.

Wie haben Sie kommuniziert, wenn bestimmte Entwicklungen nicht so vorangingen, wie Sie das erhofften?

In der Chirurgie ist immer klar: Der Chirurg übernimmt die Verantwortung, er hat das Sagen bei einer Operation, hört aber selbstverständlich auf die Meinung der anderen im Team. Eine Universität lässt sich nicht auf diese Weise führen. Sie müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen, überzeugen oder an ihre intrinsische Motivation und den gemeinsamen Willen appellieren, positiv zu gestalten. Als Rektor habe ich zwar die Richtlinienkompetenz und die Rechtsaufsicht und mit dem Kanzler und dem Rektorat werden die finanziellen Möglichkeiten geklärt. Ob sich Ideen aber in gute Forschung umsetzen lassen, hängt vom persönlichen Engagement der Expertinnen und Experten ab.

Und wenn Konflikte unvermeidlich sind?

Dann bitte ich alle Beteiligten an einen Tisch, damit wir uns persönlich gegenübersitzen. Oft moderiere ich oder nehme externe Hilfe zur Mediation in Anspruch. Häufig können so Missverständnisse ausgeräumt werden und es lässt sich ein Modus Vivendi finden.

Wie gehen Sie mit Fehlern um?

Meine Devise ist: Fehler passieren auch mir, aber bitte nur einmal, denn wir müssen aus ihnen lernen. Bei mancher Personalentscheidung oder Berufung ist es im Rückblick schwer zu sagen: War sie ein Fehler oder hatte ich zu hohe Erwartungen? Auch bei Förderanträgen, die nicht bewilligt werden, oder bei missglückten Projekten gilt es zu analysieren, woran es lag und was wir das nächste Mal besser machen können. Diese notwendige Fehlerkultur fehlt gelegentlich. Wichtig ist bei allem, sich nicht entmutigen zu lassen.

Für Ihre jetzt laufende Amtszeit haben Sie das Thema Gleichstellung ganz nach vorne gestellt. Damit zu glänzen, ist schwierig. Warum ist Ihnen das Thema so wichtig?

Wir haben schon vor etlichen Jahren ein Prorektorat für Internationales, Gleichstellung und Vielfaltsmanagement eingeführt, weil wir uns neben der Internationalisierung stärker mit Diversität und Gleichstellung beschäftigen müssen. Wir müssen so lange etwas für die Gleichstellung tun, wie wir sie noch nicht erreicht haben. Gleichzeitig sehe ich eine Quote kritisch, denn für mich gilt weiterhin das Prinzip der Besten-Auslese. Wünschenswert ist, dass wir die Besten aussuchen können aus einer möglichst gleich verteilten Gruppe von Männern und Frauen. So versuchen wir, Gleichstellung über das Kaskadenmodell zu fördern, vor allem an den Schnittstellen, wo es zu Karriereabbrüchen kommt, wie etwa nach der Promotion.

Welche Einflussmöglichkeiten haben Sie als Rektor?

Wir haben uns an der Universität Rostock entschieden, das Programm „KarriereWegeMentoring“ aufzulegen, mit dem wir Wissenschaftlerinnen anbieten, sich von einem Mentor oder einer Mentorin begleiten und beraten zu lassen. Auch ich wurde von einer jungen Wissenschaftlerin aus der Biomedizin als Mentor angefragt und freue ich mich jetzt über die gute Entwicklung ihrer Habilitation oder auch den Gewinn von Preisen und Auszeichnungen.

Wann wird Gleichstellung erreicht sein?

Es geht nicht so schnell, wie ich mir das wünsche. Wir werden das Ziel erst erreicht haben, wenn das Geschlecht keine Rolle mehr spielt, wer die Stelle
bekommt. //


Wolfgang Schareck:


Wissenschaft braucht Management, weil die Heterogenität der Wissenschaften ein unterstützendes Verwaltungshandeln erfordert, um gute Rahmenbedingungen für die fachübergreifende Symbiose von Lehre, Forschung und Transfer in Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen.

Ich bin gerne Wissenschaftsmanager, weil ich gern, wie in der Medizin, aus der ich komme, neue Dimensionen durch trans- und interdisziplinäre Projekte gestalten helfe.

Das behindert meine Arbeit als Wissenschaftsmanager: Bürokratische Hürden und Umsetzungsverzögerungen beeinträchtigen mitunter ein schnelles und zielführendes Vorankommen.

Hier ist ein Umdenken in Wissenschaftseinrichtungen notwendig: Ich wünsche mir mehr Vertrauen in den Nachwuchs, mehr Mut zur Subsidiarität und gemeinsame Priorisierungen und zwangsläufig auch Posteriorisierungen.

Darauf bin ich stolz: Ich freue mich über die dynamische Entwicklung unserer vier Campi, insbesondere des Südstadtcampus (Natur- und Ingenieurwissenschaften) baulich, fachlich und in guter Allianz mit außeruniversitären Forschungseinrichtungen, sowie der Internationalisierung und des Vielfaltsmanagements.

Das möchte ich als Wissenschaftsmanager noch erreichen: Mein Ziel ist es, den Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern unserer Universität das bestmögliche Fundament für ihre Arbeit zu schaffen. Gern möchte ich eine stärkere Identifikation mit der Universität Rostock erreichen und zu einer nachhaltigen Attraktivität unserer Einrichtung beitragen.

Wenn ich wieder vor der Wahl stünde, ins Wissenschaftsmanagement zu wechseln, würde ich mir mehr Zeit für eine gute Vorbereitung wünschen.


Steckbrief Universität Rostock

Gründungsjahr: 1419
Leitspruch: Traditio et Innovatio
Anzahl Studierende: 13 004 (inklusive Universitätsmedizin), WS 2019/2020 davon: 1654 internationale Studierende (inklusive Universitätsmedizin) = 12,7 Prozent
Professorinnen und Professoren: 272 (inklusive Universitätsmedizin), Stichtag 1. Dezember 2019
Wissenschaftliche Mitarbeitende: 1495 (inklusive Universitätsmedizin, ohne Profs), Stichtag 1. Dezember 2019
Personal Verwaltung und Technik: 1096 (inklusive Universitätsmedizin), Stichtag 1. Dezember 2019
Staatszuschuss: 119,03 Millionen Euro für das Jahr 2020 ohne Universitätsmedizin; 62,33 Millionen Euro für das Jahr 2020 für die Universitätsmedizin
Eingeworbene Drittmittel: (inklusive Universitätsmedizin): 59,8 Millionen Euro für das Jahr 2019
Forschungsschwerpunkte: Die Forschungsschwerpunkte und die institutionelle Bündelung von Kompetenzen und Forschungsaktivitäten spiegeln sich in vier Departments der Interdisziplinären Fakultät: „Leben, Licht und Materie“, „Maritime Systeme“, „Altern des Individuums und der Gesellschaft“ und „Wissen – Kultur – Transformation“

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