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Kontrolle ist schlecht, Vertrauen ist besser

Auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden vertrauen zu können, ist eine wichtige Führungskompetenz. Doch in Sachen Vertrauen stellt das Homeoffice in diesen Corona-Zeiten viele Führungskräfte an den Hochschulen vor eine echte Herausforderung. Nehmen Sie die Challenge an!

Dieser Artikel ist in DUZ Wissenschaft und Management in der Rubrik "Reflexionszeit" erschienen und Teil der Online-Reihe "Weiterdenken & Diskutieren" auf DUZ Wissenschaftskarriere.

"Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Vormundschaft hemmt sein Reifen.“ Das wusste schon 1808 der preußische Verwaltungsbeamte Johann Gottfried Frey, der als Mitarbeiter des Freiherrn vom Stein die Entstehung der preußischen Verwaltungsordnung entscheidend prägte. Ich habe dieses Zitat zum ersten Mal in der Diskussion um das bedingungslose Grundeinkommen gehört. Der Unternehmer Götz Werner, Befürworter des Grundeinkommens, nutzte es in einem Vortrag. Das ist viele Jahre her und seitdem setze ich das Zitat gerne in Vorträgen und Formaten zur Führungskräfteentwicklung ein.

In diesen Corona-Zeiten denke ich verstärkt an die Botschaft, die darin steckt. Denn ein häufiger Anlass für Coachings oder Konfliktgespräche ist dieser Tage die Angst von Führungskräften vor Kontrollverlust. Die Mitarbeitenden sind nicht im Büro und damit nicht unter der vermeintlichen Kontrolle des Vorgesetzten. Sie sind daheim im Homeoffice, und damit verdammt weit weg. Zuhause sind sie auch noch umgeben von Kindern, von Partnern. Sie sind dem sonnigen Balkon so nah – und sonstigen in der Vorstellung mancher Führungskraft von der Arbeit potenziell abhaltenden Faktoren.

All die Chefinnen und Chefs, die nicht darauf vertrauen können, dass ihre Mitarbeitenden im Homeoffice tatsächlich weiter arbeiten, obwohl sie die Präsenz der Führungskraft gar nicht verspüren – all diese Führungskräfte stehen unter Stress. Und damit übrigens auch deren Teams. Dabei könnte es ganz einfach sein.

Ich arbeite in verschiedenen Positionen seit fast 30 Jahren im Wissenschaftsmanagement. Zu einem der Kennzeichen dieses Bereichs gehört meiner Erfahrung nach, dass dort ganz überwiegend intrinsisch hoch motivierte Menschen arbeiten. Unabhängig von der Hierarchieebene oder ob es sich um Wissenschaftsmanagerinnen handelt, die in der klassischen Verwaltung oder in den Fachbereichen angesiedelt sind. Ich erlebe Menschen, die für ihre Institution brennen, sich mit ihrer Hochschule und ihrer Aufgabe identifizieren. Obwohl es durchaus Faktoren gibt, die Menschen im klassischen Wissenschaftsmanagement demotivieren können. Das fängt beim jahrelangen befristeten Kettenarbeitsvertrag an und hört bei immer neuen bürokratischen Umbaumaßnahmen des Hochschulsystems auf. Gleichwohl sind die Menschen im Wissenschaftsmanagement nicht minder motiviert als die Menschen, die ihr berufliches Leben der Wissenschaft, der Forschung und der Lehre verschrieben haben. Denen gestehen wir die Leidenschaft für ihre Profession gerne zu.

Das Tragische ist, dass kontrollistisch agierende Führungskräfte das Gegenteil von dem erreichen, was sie eigentlich erreichen möchten. Wer sich kontrolliert fühlt, gar überwacht, arbeitet nicht mehr, sondern weniger, macht mehr Fehler und wird demotiviert. Deshalb lade ich alle Führungskräfte, die sich gerade angesprochen fühlen, ein: Nehmen Sie die Challenge an, die Corona Ihnen auferlegt. Seien Sie mutig, zeigen Sie Zutrauen. Sie selbst werden viel gewinnen. Und Ihre Mitarbeitenden ebenso.

DR. UTE SYMANSKI gründete 2009 Hochschulcoaching, ist Beraterin und Coach mit 20 Jahren Erfahrung im Wissenschaftsmanagement. Sie arbeitet mit Führungspersönlichkeiten im Wissenschaftssystem.

www.hochschulcoaching.de

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