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Aus der „Krise für die Zukunft lernen“

Im Gespräch: Prof. Christian Thomsen, Präsident der TU Berlin, spricht über Erfahrungen und Konsequenzen aus der Corona-Krise und stellt seine Vision einer Universität der Zukunft vor.

Am 20. März 2020 wurde an der TU Berlin der Präsenz-Notbetrieb eingeführt. Präsenzlehre, Forschung, Events und Publikumsverkehr gab es auf dem Campus nicht mehr. Alle 8000 Beschäftigten gingen ins Homeoffice. Die Digitalisierung der Lehre und der Verwaltung sollten dabei helfen, die Ausbreitung des Virus einzudämmen und trotzdem die Aufrechterhaltung wichtiger Prozesse wie Lohnzahlung zu ermöglichen. Seit Mitte Mai ist an der TU wieder ein eingeschränkter Präsenzbetrieb möglich. Im Mai rief TU-Präsident Thomsen alle Beschäftigten dazu auf, ihm ihre Krisenerfahrungen und Zukunftsvorstellungen zu schicken.

Die lebensbedrohende Vehemenz des Coronavirus mag Christian Thomsen, seit 2014 Präsident der Technischen Universität Berlin, überrascht haben. Auf die sich verändernden Arbeits- und Lebenswirklichkeiten jedoch bereitet er sich und seine Umgebung schon lange vor. Wie etwa 2016 als Mitgründer des Berliner Einstein Center Digital ­Future. Oder durch sein tatkräftiges Engagement für die Fridays for Future- und Scientists for Future-Bewegungen. Oder durch seinen eindringlichen Appell an die Wissenschaft, Forschungsergebnisse zum Nutzen der Gesellschaft zur Verfügung zu stellen und dabei eng zusammenzuwirken.

Auch als Präsident zeigt sich der Professor für Experimentelle Festkörperphysik und fünffache Vater teamorientiert, gut vernetzt, diskussionsfreudig und als erklärter Gegner hierarchischer und autoritärer Strukturen. Denn Christian Thomsen hat eine Vision: eine „Universität der Zukunft“ – mit digitalen Verwaltungsstrukturen, flexiblen Arbeitszeitmodellen, unabhängig, freiheitsliebend, demokratisch, familienfreundlich und sozial. Er ist überzeugt: „Die Wissenschaft soll und muss für unsere Gesellschaft ein Vorbild sein, sie muss gut organisiert sein, soll Prozesse untersuchen, Ergebnisse finden, neue Wissensfelder erobern und die Generationen bilden, die unsere Zukunft gestalten werden.“

Herr Professor Thomsen: Gibt es besondere Maßnahmen, die sich in den letzten Monaten bewährt haben und Teil der „neuen Realität“ an Ihrer Universität sein sollten, auch wenn es keine Corona-Krise mehr geben wird?

Der Kontakt zwischen Universitätsangehörigen ist wichtig und essenziell. Das war immer so und wird so auch bleiben. Für uns heißt es jetzt: Aus der Krise für die Zukunft lernen. Wir werden uns verändern. Jetzt ist es wichtig, das, was sich als nützlich erwiesen hat, zu verstetigen, die richtigen Investitionen zu tätigen und die Regeln des öffentlichen Dienstes mit der Digitalisierung in Einklang zu bringen. Die Modelle des flexiblen Arbeitens und des Homeoffice haben sich bewährt. Wir konnten fast die gesamte Lehre in digitaler Form aufrechterhalten.

Das heißt jetzt nicht, dass wir auch künftig das meiste digital machen werden, aber wir werden bewährte digitale Formate in unsere Regellehre übernehmen. Dazu gehören sicherlich Vorlesungen, die wir aufzeichnen und die von den Studierenden gehört werden können, wenn es in ihren Zeitplan gut passt. Auch Lehrenden ermöglicht diese Form der Vorlesung attraktive Optionen. In die Zeit zurückzugehen, so wie es vor Corona war, würde uns zu sehr einschränken. Nehmen wir als Beispiel die familienfreundliche Universität. Es ist für Eltern angenehmer, wenn man zum Beispiel sein Kind nachmittags aus dem Hort abholen und abends weiterarbeiten kann. Das war so für Verwaltungsmitarbeiterinnen und Verwaltungsmitarbeiter meistens nicht möglich.

Welche Konsequenzen hat diese „neue Realität“ für Ihre künftige strategische Planung?

Für das kommende Wintersemester würde ich noch viel strenger sagen: „Der Virus ist noch da.“ In Nordrhein-Westfalen werden ganze Landkreise in den Lockdown geschickt. Das kann auch in Berlin passieren. Wir sind jetzt darauf vorbereitet. Wir werden Lehrveranstaltungen so gestalten, dass sie sehr schnell und sehr effektiv auch digital abgehalten werden können. Aber auch wenn es keine Krise mehr gibt, wollen wir bewährte Instrumente aufrechterhalten. Das gilt für Teile der digitalen Lehre ebenso wie für die digitalisierten Verwaltungsabläufe, wie etwa bei der elektronischen Immatrikulation von Studierenden, der Nutzung des Campusmanagement-Systems in Verwaltung und Lehre oder weitere Schritte in Richtung elektronische Personalakte. Mit digitalen Veranstaltungen befinden wir uns schon heute in einem weltweiten Wettbewerb. Wir wollen, dass auch unsere digitalen Produkte gehört werden. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass Menschen eher Hochschulen besuchen, wenn es keine digitalen Angebote gibt. Ich würde jeder Hochschule raten, modern zu bleiben und attraktive Angebote, die es auch digital gibt, bereitzustellen. Denn Menschen werden sich wohl eher für eine Hochschule entscheiden, die einen flexibleren Umgang mit der Lehre bietet, bei dem man etwa sein Kind nachmittags abholen und die Vorlesung dann abends online nachhören kann. Davon bin ich überzeugt.

Sie engagieren sich für Bewegungen wie Fridays for Future und Scientists for Future: Warum?


Fridays for Future hat mich als Initiative von unten zum Klima sehr überzeugt, sodass ich zweimal auf einer Demo in Berlin als Redner aufgetreten bin. Ihre Forderungen und Vorschläge überzeugen mich als Präsident einer großen Bildungseinrichtung und Vater zugleich. So wäre es zum Beispiel nachhaltiger, den weltweiten Wissenschaftstourismus einzudämmen. In der Wissenschaft kennt man meist die Hälfte oder ein Drittel der Tagungsteilnehmer*innen. Und wenn man Menschen schon kennt, dann ist eine Videokonferenz sehr angenehm und zielführend. Digitale Tagungen sind mit unseren Klimazielen vereinbar. In ansprechende Videokonferenzräume zu investieren, kostet „nur“ Geld und ist ressourcenschonend. Neben der Zeitersparnis durch die ausgefallenen langen Flugreisen zum Tagungsort gibt es noch einen wichtigen Nebeneffekt: Wir könnten uns noch stärker als klimagerechte Hochschule aufstellen. Dies ist auch für die Studierenden attraktiv und zeigt sich bei uns an den steigenden Bewerberzahlen in den Fächern, die sich mit Nachhaltigkeit beschäftigen.

Müssen die infolge von Corona in Gang gesetzten neuen Maßnahmen in die bisherige Strategie und die Abläufe Ihrer Universität integriert werden oder muss eine ganz neue Ausrichtung erfolgen? Sind also gänzlich neue Prozesse notwendig?

An unserer Strategie müssen wir nichts verändern. Das Thema Digitalisierung ist für die TU Berlin, seit ich Präsident bin, ein wichtiges und strategisches Thema. Wir haben viel geschafft und bereits umgesetzt. Auch für die digitale Zukunft des Landes Berlin haben wir einiges bewegt, wie etwa mit der Gründung des Berliner Einstein Center Digital Future. Was sich geändert hat, ist die Geschwindigkeit, in der wir Verwaltungsprozesse jetzt digitalisieren.

Sie haben mit Ihrem Leitungsteam eine Zukunftsvision für die TU Berlin entwickelt: Was sind die Eckpunkte dieser Vision?

Wir wollen die Verwaltungsprozesse schneller und stärker digitalisieren. Das ist immer auch eine Geldfrage, aber es lohnt sich. Wir werden so für mögliche weitere Wellen der Pandemie besser aufgestellt sein und unsere Mitarbeiterzufriedenheit wird sich erhöhen. Sie werden ihren Alltag etwas freier gestalten können und nicht nach der Uhrzeit arbeiten, sondern nach Output. Dazu sind natürlich Vereinbarungen, insbesondere mit dem Personalrat, notwendig. Keiner wird ins Homeoffice gezwungen. Aber auf freiwilliger Basis soll es möglich sein, etwa zwei Tage in der Woche von zu Hause aus zu arbeiten und drei Tage im Büro zu sein.
Wir haben dazu eine Dienstvereinbarung gemeinsam mit dem Personalrat entworfen. Es stehen aber noch nicht alle Einzelheiten fest und es wird noch über unterschiedliche Möglichkeiten verhandelt. Hinzu kommt, dass die Beschäftigten, die zu Hause arbeiten, dort adäquat ausgestattet sein müssen. Das bedeutet, dass wir vielleicht in Computer, Bildschirme oder Bürostühle investieren müssen. Denn es gibt vielerorts, wie auch bei mir im Moment, das Küchentischmanagement. Meine Ziele mit dieser Strategie sind: Wir müssen uns durch eine verstärkte Digitalisierung unabhängiger von solchen Krisensituationen machen. Die TU Berlin soll als Arbeitgeberin familienfreundlich und attraktiv für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Und wir sollten dazu beitragen, die Klimakrise zu bewältigen.

Ob eine Vision zukunftsfähig ist, hängt auch davon ab, ob sie von denjenigen, die am meisten davon betroffen sind, mitgetragen wird: Wie haben Sie die Hochschulangehörigen mit ins Boot geholt?


Bereits im Mai habe ich alle TU-Beschäftigten aufgerufen, mir ihre Erfahrungen und Zukunftsvorstellungen zu senden. Was hat sich in der Krise bewährt? Wie wollen wir künftig arbeiten? Wie muss sich unsere Hochschule ändern, um modern und attraktiv zu bleiben? Dieser Austausch war sehr fruchtbar. Mein daraus entstandenes Zukunftsprogramm habe ich anschließend den Gremien vorgestellt und dafür viel Zustimmung gefunden. Zudem habe ich in einem wöchentlichen Bulletin alle Mitarbeitenden über meine Ziele und Maßnahmen informiert und sie um Feedback gebeten. Das war aus meiner Sicht recht erfolgreich, weil der Rücklauf sehr hoch war und die meisten der Befragten Vorschläge wie flexible Arbeitszeiten und Home-office für die Verwaltung befürworteten. Mein sehr persönlich gehaltenes Bulletin versende ich einmal in der Woche an alle Beschäftigten. Angefangen habe ich damit im Präsenznotbetrieb aus dem ­Homeoffice, um den Kontakt untereinander in der TU Berlin zu halten und auch zu stärken.

Mit welchen rechtlichen, aber auch bürokratischen Hürden müssen Sie sich auseinandersetzen, um Ihre Ziele zu erreichen? Haben andere Hochschulen in Deutschland ähnliche Probleme?


Am Anfang der Krise haben die meisten Ministerien keinen Regelungsbedarf gesehen. Das ist jetzt anders. Fast alle Hochschulen brauchen der Situation angemessene Regelungen, die eine digitale Anwesenheit erlauben, etwa für Berufungsverhandlungen, Gremiensitzungen oder Prüfungen.
Wo es früher schnell hieß „Wieso? Das ist doch überhaupt nicht nötig“, antwortet heute das Ministerium „Das bekommen wir schon hin“. Das Land Berlin hat sich in den letzten drei Monaten für viele Dinge sehr offen gezeigt.

Sie regen ein Investitionsprogramm für eine Universität der Zukunft an. Warum?


Jede Hochschule arbeitet immer für die Zukunft. Zudem hat sich die Arbeitswelt geändert. Work-Life-Balance spielt heute eine gewichtige Rolle. Ich habe selber kleine Kinder. Ich spüre am eigenen Leib, dass man nicht fordern darf, alle Kinder zu Hause bleiben zu lassen und davon auszugehen, dass die Mütter dies schon irgendwie hinkriegen. Eine Universität der Zukunft sollte Männer und Frauen wie auch Jung und Alt gleiche Chancen bieten und in allen Fächern ihr Wissen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme zur Verfügung stellen.

Welche Rolle spielen Sie als Präsident in einer Universität der Zukunft?

Das ergibt sich vielleicht aus meiner bisherigen Rolle. Wenn ich auf die vergangenen sechs Jahre meiner Präsidentschaft zurückschaue, stelle ich fest, dass viele Dinge passiert sind, weil ich Präsident war und nicht jemand anderes. Wie das Einstein Center Digitale Future, das ich vor fünf Jahren gegründet habe. Inzwischen gibt es dort 30 Professuren zur Digitalisierungsforschung und 20 weitere assoziierte Professuren. Es hat sich ein sehr gutes Renommee erworben. Zudem waren wir Berliner Hochschulen erfolgreich mit unserem gemeinsamen Antrag in der Exzellenzstrategie. Ich habe wichtige Teile des Antrags formuliert und geschrieben – natürlich gemeinsam mit den anderen Hochschulleitungen. Und es ist auch meine Idee, den Klimawandel als wichtige Herausforderung in das Zentrum der Aktivitäten unserer Universität zu stellen.

Was haben Sie als Wissenschaftsmanager durch die Corona-Pandemie gelernt?

Ich habe nie damit gerechnet, innerhalb von wenigen Tagen eine Universität von einhundert auf null herunterfahren zu müssen. Ich weiß jetzt, wie man das macht. An der TU Berlin ist das auch gut gelungen. Und es freut mich, dass ich aus der Universität heraus sehr viel Vertrauen in unser Agieren erfahren habe. Die Corona-Krise ist auch eine Chance für unsere Hochschule. Die hätte ich zwar lieber ohne Corona gehabt, aber jetzt müssen wir die Positiva ergreifen – in die Zukunft schauen und versuchen, uns da besser aufzustellen, wo wir durch die Krise Nachteile entdeckt haben, und uns dort weiterentwickeln, wo wir Vorteile spüren. Jetzt ist die Zeit für Veränderungen. //

Christian Thomsen:

„Wissenschaft braucht Management, weil Forscherinnen und Forscher von selber zwar an ihren eigenen wissenschaftlichen Themen hervorragend arbeiten, aber nicht so offensichtlich Gemeinsamkeiten und Kooperationen mit anderen Wissenschaftseinrichtungen vorantreiben.“

 „Ich bin gerne Wissenschaftsmanager, weil ich was bewegen kann.“

„Das behindert meine Arbeit als Wissenschaftsmanager: Manchmal ein sehr hoher Bürokratieaufwand, um verhältnismäßig kleine Dinge zu erreichen.“
  
„Hier ist ein Umdenken, gar Kulturwandel in Wissenschaftseinrichtungen notwendig: Die digitale Umsetzung von Prozessen in Verwaltung, Lehre und Forschung sollte positiver aufgenommen und bewertet werden.“

„Darauf bin ich als Wissenschaftsmanager stolz: Ich habe erreicht, dass wir mit dem Einstein Center Digital Future eine zukunftsweisende, effektive Organisationsstruktur für Wissenschaft geschaffen haben, die andere bereits kopieren, und dass sich Berlin um ein Einstein Center für Klimawandel bemüht.“
 
„Das möchte ich noch erreichen: Neue Ideen und Gedanken umsetzen und vielleicht noch einen weiteren neuen Gedanken denken, der mir heute noch unbekannt ist. Darauf bin ich neugierig.“

„Wenn ich wieder vor der Wahl stünde, ins Wissenschaftsmanagement zu wechseln, würde ich es wieder tun.“

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Für Christian Thomsen sollte Familienfreundlichkeit zur Normalität einer Hochschule gehören. Da er sich als Präsident in einer Vorbildfunktion sieht, nahm der fünffache Vater bei seinem jüngsten Kind drei Monate Elternzeit in Anspruch. Damit wollte er anderen Vätern signalisieren, dass das auch in Führungspositionen möglich und erwünscht sei. Er legt an seiner Hochschule Wert auf familienkompatible Arbeitszeiten und Flexibilität für seine Mitarbeitenden. Das Verhältnis von Arbeits- und Familienleben sollte gleichwertig sein und nicht auf gegenseitiger Vernachlässigung beruhen.  Familienfreundlichkeit wirke sich auf den Erfolg aus. Menschen seien mit organisatorischen Freiheiten in ihrem Leben glücklicher und zufriedener und dadurch auch produktiver.

Steckbrief Technische Universität Berlin

Gegründet: 1868
Leitspruch: „Wir haben die Ideen für die Zukunft. Zum Nutzen der Gesellschaft.“
Studierende: 35 570 (Dez. 2019, davon: 9443 (26,2 %) internationale Studierende
Professorinnen und Professoren: 366 (März 2020)Wissenschaftliche Mitarbeitende: 2653 (ohne Profs, März 2020)
Personal Verwaltung und Technik: 2017 (März 2020)
Etat: Staatszuschuss (2020): 346,1 Millionen Euro // Drittmittel (2018): 179,7 Millionen Euro
Forschungsschwerpunkte: 1.Digital Transformation, 2. Energy Systems, Mobility, and Sustainable Resources, 3. Human Health, Humanities, and Educational Science, 4. Urban Systems and Environmental Systems, 5. Photonics and Optical Systems, 6. Materials, Design and Manufacturing
Exzellenzwettbewerb 2019: Exzellenzuniversität innerhalb der Berlin University Alliance, drei Exzellenzcluster in Mathematik, Chemie und Intelligenzforschung

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