Wieso machen Sie sich darüber Gedanken, das können Sie ruhig den Akademikern überlassen.“ Dieser Satz fiel vor einigen Jahren in einer kleinen Runde mit Vertretern aus Hochschulleitungen. Ich war die einzige Verwaltungsangestellte in dem Kreis und der Satz galt mir. Ich konterte damals betont kollegial: „Machen Sie sich nur keine Sorgen, ich habe auch studiert, wir können uns ganz entspannt unterhalten“. Ich hatte gerade so viele Ideen für die strategische Weiterentwicklung des Netzwerkes, dessen Vertreter verschiedener Hochschulen rund um den Tisch saßen, dass ich froh war, dieses kleine Missverständnis so schnell bereinigen zu können. Eine gewisse Naivität meines jüngeren Ichs kann ich heute nicht leugnen. „Nein, ich meinte, warum machen Sie sich seitens der Verwaltung darüber Gedanken? Die Strategie ist Angelegenheit der Hochschulleitung“, erwiderte mein Vorredner. Das war meine erste Diskussion zu diesem Thema und es folgten sehr viele mehr: Inwiefern sollen / müssen / dürfen strategische Fragen vom operativen Geschäft getrennt werden? Der damalige Austausch endete sehr hitzig und seither treibt mich das Thema irgendwie um.

Dass eine Leitungseinheit oder eine einzelne Person eine Strategie formuliert, diese dann verkündet und die nachgeordneten Organisationseinheiten sich gemäß dem Papier an die Umsetzung machen, ist weder realistisch noch zeitgemäß. Die Annahme, dass es sinnvoll sei, zwischen den Ebenen Leitung und Operative strikt zu trennen, lässt sich schön in dem Slogan „structure follows strategy“ zusammenfassen — ein theoretischer Ansatz zur Strategiebildung aus den 1960er-Jahren, der auf Alfred Chandler zurückzuführen ist und in der heutigen Fachliteratur gerade für diese Eindimensionalität kritisiert wird. In der verkürzten Form lautet die klare Analyse: Dass Denken und Handeln nicht voneinander zu trennen ist, sollte eigentlich selbstverständlich sein. Ein modernes Wissenschaftsmanagement hat diesen Gedanken sicherlich intrinsisch verankert — wohl wissend, dass die Formulierung einer Strategie immer nur die halbe Miete ist, ganz gleich, ob es sich dabei um eine Hochschul-, Internationalisierungs-, Digitalisierungsoder Gleichstellungsstrategie handelt. Ebenso wichtig ist es, die Strategie aus der Theorie in die Praxis zu befördern. Und ist nicht die Umsetzung genau dieser operative Part, den doch hauptsächlich die zentralen Verwaltungsorgane beherrschen? Ja, natürlich, aber nicht nur!

Die jeweilige Hochschulleitung ist für die Festlegung der Strategie verantwortlich. Und in einem zweiten Schritt auch für die entsprechenden Rahmenbedingungen der Umsetzung. Konkret bedeutet dies, dass die Leitung für Strukturen, Kapazitäten und Kompetenzen sorgen muss, damit das Vorhaben bestmöglich umgesetzt werden kann. Das ist ein sehr bedeutender Aspekt während des gesamten Prozesses, der in der Euphorie einer zu Papier gebrachten Strategie leider sehr häufig vergessen wird. Der Erfolg einer Strategie hängt von vielen Faktoren ab. Einer der wichtigsten ist die Beteiligung aller relevanten Akteure und Gruppen. Ein intelligentes Wissenschaftsmanagement, frei nach dem neuen Motto: „Structure Comes with Strategy“, ist dabei äußerst hilfreich.

DR. ELISABETH HOLUSCHA ist Hochschulberaterin und Strategiecoach mit 20 Jahren Erfahrung im Wissenschaftsmanagement.
www.hochschulcoaching.de

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