Der Coach antwortet:

Eine Vorbereitung ist in jedem Fall hilfreich, denn das Amt des Dekans beziehungsweise der Dekanin ist in den letzten Jahren deutlich anspruchsvoller geworden. Dekane sind als „zweite Führungsebene an der Hochschule“ mit neuen Anforderungen im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung und im Ressourcenmanagement konfrontiert.

Aus meiner Sicht wäre es wichtig, das eigene Rollenverständnis zu klären, und zwar in Auseinandersetzung mit den spezifischen Bedingungen Ihrer Hochschule. Ein Gespräch mit dem vorherigen Dekan oder der Dekanin oder gegebenenfalls dem Fakultätsreferenten oder der -referentin kann dafür wertvolle Informationen liefern. 

Vier Bereiche wären in den Blick zu nehmen:

1. In welcher Struktur werden Sie das Amt ausüben? Dies betrifft die Organisation des Dekanats ebenso wie die der Fakultät (Institute, große Verbundprojekte) und ihre Einbettung in die Hochschule.
   
   
2. Was kennzeichnet die Organisationskultur Ihrer Fakultät? Welche (impliziten) Normen und Standards gibt es (zum Beispiel „Bei uns zählt nur Exzellenz“), wie werden Entscheidungen getroffen, welche schwelenden oder offen ausgetragenen Konflikte erben Sie möglicherweise und welche Vorstellungen bestehen an Ihrer Fakultät über die Beziehungen zur übrigen Hochschule? Wie werden Studierende einbezogen?
   
   
3. Welche Erwartungen werden von unterschiedlichen Akteuren an der Hochschule an Sie herangetragen? Das Dekanatspersonal, die Professorinnen und Professoren Ihrer Fakultät, die Dekaninnen und Dekane der anderen Fakultäten, die Hochschulleitung, die Studierenden und nicht zuletzt die Verwaltung werden unterschiedliche Wünsche und Vorstellungen an Sie richten. Es allen recht machen zu wollen, ist ein ziemlich guter Schlüssel zum Scheitern.
   
   
4. Nicht zu vergessen das Pflichtenheft: Um welche Themen, Entwicklungen und Vorhaben werden Sie sich während Ihrer Amtszeit kümmern müssen? Gibt es beispielsweise Baumaßnahmen, in deren Zuge die halbe Fakultät vorübergehend umziehen muss, bestehen Engpässe in der Lehre? Wurde gerade ein großes Verbundprojekt bewilligt (oder abgelehnt)? Oder steht eine Reihe von Neuberufungen an?
   

Auf dieser Grundlage lässt sich das eigene Rollenverständnis schärfen. Worauf freuen Sie sich und wofür wollen Sie Verantwortung übernehmen? Wofür auch nicht? Möchten Sie sich konkrete Ziele für Ihre Amtszeit setzen? Das berührt unmittelbar Ihr Verständnis von Führung in kollegialen Zusammenhängen – auch wenn Sie als Dekan nur über ein begrenztes Weisungsrecht verfügen, so besteht doch ein Spielraum, der sich mehr oder weniger ausschöpfen lässt. Allerdings: Während der Amtszeit unverhohlen eigene Fachinteressen zu verfolgen, kann sich nach der Rückkehr ins Fakultätskollegium auch rächen.

Abschließend wäre ein Blick auf die verfügbaren Ressourcen und Steuerungsinstrumente zu richten. Welche Steuerungsmethoden können Sie für die Leitung von Sitzungen und die Herbeiführung von Beschlüssen einsetzen? Welche Abläufe sind etabliert und welche Regularien zu beachten? Welche Kommunikationswege stehen Ihnen zur Verfügung? Und selbstverständlich benötigen auch Sie einen geschützten Raum zur Reflexion Ihrer Arbeit, so Sie nicht alles mit nach Hause nehmen wollen. Hier kann der Austausch mit dem Dekan oder der Dekanin einer anderen Fakultät ausgesprochen hilfreich sein.

Ich wünsche Ihnen viel Freude und Erfolg bei der Gestaltung Ihres neuen Amtes!

www.uni-support.de 

www.coachingnetz-wissenschaft.de

Handreichung für Dekaninnen und Dekane der Philipps-Universität Marburg:
www.uni-marburg.de/qm/dokumente/handbuch_dek.pdf

Peter McCaffery: The Higher Education Manager’s Handbook. Effective Leadership and Management in Universities and Colleges. 3rd edition, London, New York 2018.

Dr. Margarete Hubrath arbeitet als Wissenschaftsberaterin, Trainerin und Coach. Zudem ist sie Mitglied im Coachingnetz Wissenschaft, das Partner der DUZ ist.

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