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Stürmer, Dränger und Verwalter

Sie sollen die Wissenschaftsverwaltung besser machen. Das ist der Auftrag von Wissenschaftsmanagern, und darauf sind sie stolz. Erfolge haben die Aktivposten in der Administration längst erzielt. Selbstbewusst kämpfen sie nun für einen eigenen Status – und stören damit den Frieden in einer Weise, die so nicht ausgemacht war.

Christoph Kolumbus segelte im Auftrag der spanischen Krone nach Indien und entdeckte nach sechsmonatiger Reise im März 1493 versehentlich Kuba. Der portugiesische Seefahrer Vasco da Gama nahm den Weg um Afrika herum und erreichte nach fast einem Jahr im Mai 1498 als erster Europäer die indische Westküste auf dem Seeweg. Der griechische Held Odysseus – mythologisches Vorbild aller seefahrenden Entdecker – bereiste fast 20 Jahre das Mittelmeer und entdeckte dabei Kyklopen, Sirenen und Phäaken.

Odysseus an der Universität

Kolumbus, Da Gama und Odysseus – drei Helden, die für den Aufbruch in unbekannte Welten stehen. Auch Elisabeth Lack, Achim Wiesner und Isabel Müskens erkunden Neuland. Nicht per Schiff, sondern vom Verwaltungstrakt ihrer Hochschulen aus. Lack, eine junge Frau knapp über 30, leitet das Referat für Grundsatzangelegenheiten an der Berliner Humboldt-Universität. Gemeinsam mit dem Präsidium haben sie und ihr Team das Zukunftskonzept ausgearbeitet, mit dem die Hochschule aus der Exzellenz¬initiative als Eliteuniversität hervorgehen möchte. „Im Laufe dieses Prozesses wird die HU neu strukturiert“, berichtet Lack. Eine vorgeschriebene oder gar erprobte Route gebe es dabei nicht. „Das ist learning by doing“, sagt sie. Neue Wege gehen, Routinen aufbrechen. Das ist auch der Auftrag von Achim Wiesner. Anfang 40 ist er und leitet das Referat für Forschung und wissenschaftlichen Nachwuchs an der Universität Bremen. Gerade hat er die Begehungen mit den Gutachtern aus dem In- und Ausland für die Exzellenzinitiative absolviert. Wie die HU Berlin will auch die Universität Bremen den begehrten Titel Eliteuniversität erringen. Der Wettbewerb ist hart. Patzer kann sich keiner leisten. Sie zu vermeiden, kostet Energie, Zeit und manchmal auch einfach nur Nerven. Wiesners Nerven. Doch genau das, der Ausnahmezustand, ist Wiesners Alltag, die Eroberung von Neuland sein Job. Genau das macht ihn glücklich: „Jeder Tag bringt neue Aufgaben“, sagt er.

Isabel Müskens ist an der Universität Oldenburg in der Stabsstelle für Studium und Lehre für Strukturplanung und Innovation zuständig. Sie plant und konzeptioniert unter anderem die neuen Bachelor- und Masterstudiengänge und zwar so, dass sie stärker auf Studierende und deren Bedürfnisse zugeschnitten sind. „Daneben konzipieren wir auch ganz neue Studiengänge“, sagt sie.
Lack, Wiesner, Müskens. Sind Wissenschaftsmanager wie sie Helden? Durchaus, meint der Universitätsprofessor Dr. Thomas Schildhauer: „Die Hochschulen müssen sich gerade neu erfinden.“ Ihr Weg ähnele dabei einer Heldenreise in unbekannte Gefilde. Schildhauer, geschäftsführender Direktor des Zentralinstituts für Weiterbildung (ZIW) an der Berliner Universität der Künste (UdK), übertrug mit seinem Team das Prinzip der mythologischen Entdecker auf die Management-Abteilung von Unternehmen und glaubt, das Prinzip der Heldenreise sei auch auf die Verwaltung von Hochschulen problemlos anwendbar.

Der Alltag, ein Abenteuer

Schildhausers Grundgedanke: Wachstum und Wandel, seit jeher Aufgabe der Helden, beschäftige heute auch die Hochschulen. Wie die Helden von damals brächen sie auf in neue Zeiten, müssten sie mit Ungewissheiten und Hindernissen kämpfen und aus diesen Kämpfen erfolgreich herausgehen. Diese Reise verlange auch den Mitarbeitern in der Hochschulverwaltung neue Kompetenzen ab: „Sie müssen offen sein für Neues und bereit, sich in Abenteuer zu stürzen“, sagt Schildhauer.

Menschen wie Lack, Wiesner und Müskens scheinen für derlei Wagnisse wie geschaffen. Sie sind jung, ehrgeizig und denken nicht in eingefahrenen Routinen. Sie steuern – jeder auf seinem Posten – das träge Schiff Hochschule in die neue Welt. Eine Welt, die bestimmt ist von Rankings, Evaluationen, Wettbewerben und einem härter werdenden Kampf um Geld und Reputation, um Professoren und Studierende.

Die Reise begann vor gut zehn Jahren und hat die Hochschulen geprägt: Früher seien sie wie nachgeordnete Behörden behandelt worden, von denen die ordnungsgemäße Verwaltung der übertragenen Aufgaben erwartet wird, berichtet Bernd Klöver, der als Kanzler an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) Hamburg seit 2005 auch für die Organisation der Verwaltung zuständig ist. „Man hat fremde Entscheidungen ausgeführt, heute müssen Hochschulen selbst Entscheidungen treffen, legitimieren, kommunizieren und transparent machen“, sagt Klöver, der auch Bundessprecher für die Hochschulkanzler ist. Die Hochschulen wären „heute aufgrund der Politisierung und Ökonomisierung einem erheblichen Legitimationsdruck der Politik ausgesetzt, der auch neue Anforderungen an das Hochschulmanagement stellt“. Der Wandel von nachgelagerten Ministerialbehörden zu autonomen, an Managementprinzipien orientierten Organisationen veränderte auch die HAW Hamburg – und ihre Verwaltung. „Da kommen Personen in die Hochschule, die ganz andere Inhalte reinbringen, ganz andere Bedürfnisse haben und ganz andere Qualifikationen“, sagt deren Kanzler.

Der Prozess begann in Hamburg so wie an vielen anderen Hochschulen, ohne dass er als solcher begriffen wurde. Anfänglich gab es an der HAW vielleicht ein gutes Dutzend  Projektmitarbeiter. Mit jedem gewonnenen Wettbewerb kamen ein paar hinzu. Mittlerweile sind fast 50 Mitarbeiter an Bord und betreiben letztlich nichts anderes als den Kehraus der traditionellen Hochschulverwaltung.

Von der Mission zum Beruf

Die Einsatzgebiete von Wissenschaftsmanagern sind vielfältig. Sie organisieren Drittmittelprojekte, beraten das Präsidium oder entwerfen neue Studiengänge. Dr. Christian Schneijderberg nennt sie „neue Hochschulprofessionen“. Schneijderberg arbeitet am Internationalen Zentrum für Hochschulforschung (Incher) in Kassel. Dort warf man im Jahr 2009 zum ersten Mal ein Netz über all die Hochschulprofessionen, die durch die gestärkte Hochschulautonomie, Bologna-Reform, Wettbewerbe und eine steigende Zahl von Projekten in die Hochschulen gespült worden waren. Für die noch laufende Studie „Die Rolle der neuen Hochschulprofessionen für die Neugestaltung von Studium und Lehre“ befragten Schneijderberg und sein Team mehr als 1000 Wissenschaftsmanager an elf Hochschulen. Dabei kristallisierte sich eine Gemeinsamkeit heraus: „Sie sehen sich als Mit-Gestalter, die wichtige Funktionen erfüllen“, sagt Schneijderberg.

Genau dieser Selbstwahrnehmung verleihen Lack, Wiesner und Müskens Ausdruck, indem sie sich selbst Wissenschaftsmanager nennen. Manager, nicht Verwaltungsangestellte. „Der Begriff macht deutlich, dass wir nicht in Routinen arbeiten, wir arbeiten keine Vorgänge ab, sondern gestalten mit und verändern die Universität“, erklärt Achim Wiesner. Sein Job sei so vielfältig – „das ist eigentlich das Gegenteil von Verwaltung“.
Zusammen mit Lack und Müskens und anderen Gleichgesinnten gründete er im vergangenen November das Netzwerk Wissenschaftsmanagement (duz Magazin 11/2011, S. 22f.). Bemerkenswert: Nur eine Minderheit der mittlerweile gut 100 Mitglieder hat einen klassischen Verwaltungshintergrund. Viele kommen wie Lack und Wiesner ursprünglich aus der Wissenschaft oder sind wie Müskens Quereinsteiger.

So vielfältig die Beschäftigtengruppe auch sein mag, im Streben nach Status legt sie ein derart forsches Tempo vor, dass die ersten Kanzler hellhörig werden. „Bei manchen dieser Hochschulmanager muss man aufpassen, dass die nicht abheben“, sagt Dr. Michael Breitbach. Als Kanzler der Universität Gießen muss er darauf bedacht sein, die Hochschule als Ganzes auf einem Kurs zu halten. Gemeinschaftsgeist, die Identifikation des einzelnen mit der Universität – das ist es, was Breitbach zu wecken versucht.

Gefahr erkannt, Gefahr gebannt?

Leicht war das nie, jetzt aber ist es noch ein Stückchen schwerer geworden. Denn wie alle Hochschulen rekrutierte auch die Universität Gießen im Laufe der Jahre Mitarbeiter für ihre Stäbe, die für Verwaltungsaufgaben nicht ausgebildet sind. „Solche Leute haben dann ein Identitätsproblem, sie wollen keine Bürokratenknechte sein, arbeiten aber in der Verwaltung“, erklärt Breitbach seine Beobachtung und räumt ein, dass die Hochschulen durchaus eine Mitschuld an solchen Identitätskonflikten trügen. Man habe Wissenschaftler angestellt und ihnen Verwaltungsaufgaben auferlegt. „Wir haben da lange nicht aufgepasst“, sagt Breitbach. Mit seiner Einschätzung steht Gießens Universitätskanzler nicht allein. Auch andere Führungskräfte an Hochschulen erkennen, dass die Integration von Beschäftigten des mittleren Managements endlich als Aufgabe verstanden und angegangen werden muss: „Manche der neuen Hochschulmanager denken, sie gehören nirgendwo dazu. Und das ist problematisch“, sagt Kanzler Klöver. So kommt es fast zwangsläufig zu Spannungen zwischen den Neuankömmlingen, die Verwaltungsarbeit als lästige Pflicht abtun, und jenen, die sie von der Pike auf gelernt haben und als Beruf verstehen.

Doch eindeutig, wie es sich die beiden Hochschulkanzler wünschen, lassen sich Wissenschaftsmanager eben nicht in die administrative Schublade packen. „Die neuen Hochschulprofessionen überbrücken die alten Gräben zwischen Wissenschaft und Verwaltung“, konstatiert Incher-Forscher Schneijderberg, denn: „Sie sind primär keine Administratoren, arbeiten aber eng mit der Verwaltung zusammen. Sie sind primär auch keine Wissenschaftler, erbringen aber wichtige und wissenschaftsnahe Dienstleistungen für diese.“
Tatsächlich hat das Gros der Wissenschaftsmanager promoviert oder den Forschungsbetrieb auf andere Weise kennengelernt. Achim Wiesner arbeitete als Politikwissenschaftler in einem Sonderforschungsbereich. Elisabeth Lack entschied sich erst im Laufe ihrer Promotion für den Bereich der Hochschulentwicklung und wechselte ins Management. Isabel Müskens war nach ihrem Psychologiestudium in der Weiterbildung unter anderem an der Uni Oldenburg tätig. Sie sieht sich als Dienstleisterin für die Wissenschaft. Die engere Kopplung an die Wissenschaft unterscheide Hochschulmanager von klassischen Verwaltungsangestellten, sagt Müskens. „Es gibt Unterschiede und die muss man nicht wegreden“, betont auch Wiesner.

Schwelende Konflikte

Droht ein Lagerkampf zwischen alten und neuen Abteilungen? Von den Helden der Antike und des Mittelalters ist überliefert, dass sie sich nach ihrer Rückkehr auf heimischen Boden heftige Kämpfe mit den Daheimgebliebenen lieferten. Da Gama, der als Belohnung die Herrschaft über die Stadt Sines erhalten hatte, geriet in Konflikt mit den lokalen Autoritäten und musste seine Heimatstadt schließlich verlassen. Kolumbus kämpfte nach seiner letzten Reise vergeblich um die ihm versprochenen Privilegien, und Odysseus metzelte die Freier nieder, die sich auf seinem Hof eingenistet hatten.

Zwar kämpfen auch Wissenschaftsmanager um Anerkennung, doch beteuern sie, keinen Krieg um die Vorherrschaft in der Hochschule anzetteln zu wollen. Man werde sich nicht vom Verwaltungsbereich abkoppeln, betonen die drei Gründungsmitglieder des Netzwerks Wissenschaftsmanagement. Das Netzwerk sei eine Plattform, die allen offenstehe, unterstreicht Wiesner. „Es ist uns ein großes Anliegen nicht das Gefühl zu vermitteln, andere Bereiche zu ersetzen oder überflüssig zu machen“, beschwichtigt Müskens und betont genauso wie Wiesner, mit allen anderen Mitarbeitern in ihren jeweiligen Verwaltungen harmonisch zusammenzuarbeiten. Dabei mag eine Rolle spielen, dass die beiden keine Stellen besetzen, die parallel zu bereits existierenden geschaffen wurden, wie es an manchen Universitäten geschieht. In solchen Fällen sind  Spannungen programmiert. Bisweilen zogen mit den Stellen auch neue Hierarchien ein. „Aber das ist normal. Hierarchien gibt es auch in Unternehmen“, sagt Lack. Es komme drauf an, wie man mit den Leuten rede. Das sei überhaupt das wichtigste Handwerkszeug der neuen Wissenschaftsmanager: Kommunikation.

Brückenbauer im Einsatz

Kanzler Klöver wirbt dafür, traditionelle Verwaltung und neue Hochschulprofessionen zusammenzuführen. Was nicht so einfach sei, denn oft gebe es ein unterschiedliches Selbstverständnis: „Der festangestellte Mitarbeiter, der meinetwegen in der klassischen Studierendenverwaltung arbeitete, denkt in Aufgaben, bei denen er die Ordnungsmäßigkeit und Rechtsförmlichkeit im Fokus seines Handelns sah“, erklärt Klöver. Wer dagegen auf befristete Zeit ein Projekt betreuen soll, lege den Schwerpunkt seines Wirkens auf den Nachweis von Erfolg und erreichten Zielen. Beide Seiten, meint der HAW-Kanzler, müssten vonein¬ander lernen, „um ein gemeinsames Verständnis zu erzeugen, welches keine neuen Gräben durch Gründung einer dritten Sphäre erzeugt“. Denn klar sei auch: Wissenschaftsmanager sind aus der Verwaltung nicht mehr wegzudenken.

„Wir brauchen kompetente Wissenschaftsmanager, um in diesen projekt- und drittmittelgetriebenen Zeiten erfolgreich zu sein“, bekräftigt Breitbach, der selbst als Mentor am Zentrum für Wissenschaftsmanagement in Speyer Nachwuchsakademiker auf dem Weg ins Wissenschaftsmanagement berät. Die Universität Gießen hätte mittlerweile einige Fehler korrigiert: Man würde Personal in den Verwaltungsstäben jetzt wieder stärker arbeitsteilig und gemäß der Qualifikation einsetzen. „Alle müssen lernen, sich in ihren Rollen zu akzeptieren“, sagt Breitbach.
Die Universität Düsseldorf ist in diesem Sinne bereits vor Jahren aktiv geworden. Im Jahr 2010 wurde dort gemeinsam mit allen Beschäftigten ein Leitbild speziell für die Wissenschaftsverwaltung entwickelt. Unser Leitgedanke lautet dabei, schreibt Kanzler Professor Ulf Pallme König: „Wer sich bewegt, wird etwas bewegen.“ Das Prinzip der mythologischen Heldenreise lebt und wird gelebt an der Hochschule des 21. Jahrhunderts.

Das Heldenprinzip in Kürze

Das Heldenprinzip in Kürze

Ein Berliner Forschungsprojekt zeigt, wie der Mythos der Heldenreise Managern hilft, ihre Organisation durch Umbruchphasen zu führen.

  • Team: Das Forschungs- und Entwicklungsprojekt mit dem Titel „Heldenprinzip“ wird vom Zentralinstitut für Weiterbildung (ZIW) an der Universität der Künste zusammen mit der Berliner Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) durchgeführt.
  • Idee: Der Mythos der Heldenreise wird benutzt, um aufzuzeigen, wie Mitarbeiter und Organisationen Herausforderungen meistern und Umbrüche bewältigen. Unternehmerische Prozesse werden so in anschauliche Geschichten von Wachstum und Wandel überführt, in Heldenmythen.
  • Ziel: Aufgabe ist es, ein neuartiges Modell von Innovationsmanagement zu entwickeln und gemeinsam mit Unternehmen und Führungskräften praktisch zu erproben. Erste Erfahrungen dazu liegen bereits vor. Nach Einschätzung des geschäftsführenden Direktors des ZIW, Prof. Dr. Thomas Schildhauer, ist das Prinzip auch auf Hochschulen und deren Verwaltung übertragbar.
  • Methodik und Vorgehen: Das Projektteam begleitet drei Berliner Unternehmen des Mittelstandes bei konkreten Innovationsprojekten. Es führt Workshops, Kreativlabore und Symposien durch und erstellt narrative Fallstudien zu bereits erfolgreich durchgeführten Innovationen mit weiteren Unternehmen.
  • Kosten: Die Gesamtkosten betragen  950.000 Euro. Sie werden getragen vom Bundesforschungsministerium und dem Europäischen Sozialfonds.
  • Link: www.innovation-heldenprinzip.de

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