C.T.

POLITIK & GESELLSCHAFT

FORSCHUNG & INNOVATION

STUDIUM & LEHRE

KOMMUNIKATION & TRANSPARENZ

ARBEIT & PSYCHOLOGIE

WISSENSCHAFT & MANAGEMENT

 Login

„Im Alltag geht oft die Helikopter-Perspektive verloren“

Wie Erkenntnisse aus Neurowissenschaft und Medizin bei der Führung von Mitarbeitern weiterhelfen, erklärt Prof. Dr. Theo Peters.

duz: Herr Peters, Sie beraten Führungskräfte in einem Gebiet, das sich neudeutsch Neuroleadership nennt. Was ist darunter zu verstehen?

Peters: Neuroleadership steht für einen Führungsansatz, der Erkenntnisse der Neurowissenschaften auf das Management überträgt. In den Neurowissenschaften geht man davon aus, dass der Mensch gehirngesteuert ist und sich bei einem bestimmten Transmitter-Cocktail im Hirn wohlfühlt. Die richtige Mischung des Cocktails beziehungsweise psychisches Wohlbefinden am Arbeitsplatz kann man durch Tabletten erreichen – oder tatsächlich auch durch Führungsverhalten positiv beeinflussen.

duz: Wie kann ein Vorgesetzter das erreichen?

Peters: Indem er die neurowissenschaftlichen Grundbedürfnisse beachtet: das Bedürfnis des Menschen nach Orientierung und Selbstbestimmtheit, das Bedürfnis nach Selbstentfaltung, nach Teamarbeit und einer Spaß machenden Tätigkeit.

duz: Das ist nicht ganz so neu. Können Sie konkreter werden?

Peters: Chefs sollten sich am sogenannten P-E-R-F-E-K-T-Schema orientieren. P steht für Potenzialentfaltung, E für Ermutigung zu neuen Lösungen, R für Rückmeldung geben, F für Freiheiten einräumen, E für emotionales Führen, also auf die eigenen und die Gefühle der Mitarbeiter eingehen, K für Kommunikation, die auf Augenhöhe abläuft, und T für Transparenz im Handeln.

duz: Ist das nicht ein bisschen viel gewollt?

Peters: Ein Vorgesetzter ist verantwortlich für das Wohlbefinden seiner Mitarbeiter. Außerdem hat er etwas davon, sich so zu verhalten. Es ist vielfach belegt, dass psychisches Wohlbefinden zu besseren Leistungen führt. Nur noch für Manager der alten Schule sind Mitarbeiter an erster Stelle Leistungsträger. Neuere Führungsmodelle haben ein solches Menschenbild hinter sich gelassen.

duz: Woran scheitert das Anforderungs-Schema in der Praxis?

Peters: Im operativen Geschäft geht oft die Helikopter-Perspektive verloren. Führungskräfte haben zu wenig Zeit oder Mut, zu reflektieren, was wirklich wichtig ist. Zudem geht man in Deutschland oft davon aus, dass optimale Bedingungen auch optimale Leistungen hervorbringen. Im Neuroleadership aber spielen Visionen, die Chefs vermitteln, eine weit größere Rolle. Es ist Zeit, sich auch an Hochschulen darüber Gedanken zu machen.

duz: Nun sind Hochschulen keine Firmen. Die universitäre Organisationskultur ist doch anders als die, die sich in Wirtschaftsunternehmen findet.

Peters: Der Führungsansatz ist aber durchaus auf Hochschulen übertragbar. Hochschulmanager haben trotz des steigenden Leistungsdrucks gemeinhin noch immer mehr Freiräume als Manager in der Wirtschaft. Deshalb dürfte es für sie leichter sein, es sich zu leisten, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu beachten.

duz: Viele Konflikte an Hochschulen gibt es auf der Managementebene.

Peters: Neuroleadership steht für gegenseitigen Respekt und Kommunikation auf Augenhöhe. Das gilt nicht nur für das Chef-Mitarbeiter-Verhältnis, sondern auch unter Führungskräften.

duz: Wie sähe der erste Schritt auf dem Weg zum wirklich guten Chef aus?

Peters: Indem man zunächst feststellt, wo man als Chef steht. Dazu kann man sich zum Bespiel ein Ist-Soll-Profil anlegen mit einer Skala von 1 bis 10.

Kontakt: theo.peters@h-brs.de

Login

Der Beitragsinhalt ist nur für Abonnenten zugänglich.
Bitte loggen Sie sich ein:
 

Logout

Möchten Sie sich abmelden?

Abo nicht ausreichend

Ihr Abonnement berechtigt Sie nur zum Aufrufen der folgenden Produkt-Inhalte: