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Führen mit Mut und Macht

Prämien für die Guten, Sanktionen für die Schlechten. In der Wirtschaft ist das selbstverständlich. In der Wissenschaft können Führungskräfte nicht so einfach schalten und walten wie ihre Kollegen in Firmen. Ein Plädoyer für ein Umdenken.

Unternehmen werden geführt. Niemandem würde es einfallen, in der Wirtschaft von Selbstverwaltung zu sprechen. Im akademischen Bereich ist es genau umgekehrt: Hier ist der Begriff der Selbstverwaltung etabliert, wohingegen von Führung eher zurückhaltend die Rede ist – wenn überhaupt. Doch dabei steht völlig außer Frage: Auch in Arbeitsgruppen, an Instituten, Fakultäten, Fachhochschulen und Universitäten gibt es Führung. Es muss sie sogar geben. Ich gehöre definitiv nicht zu denjenigen, die glauben, dass das akademische Leben ähnlich zu organisieren sei wie ein Wirtschaftsunternehmen. Dennoch: Es gibt in der Wirtschaft Ansätze, die auch für den akademischen Bereich bedenkenswert sein können. 

In Unternehmen werden Führungsprobleme offen thematisiert. Es ist daher auch üblich, dass Geld in  Fortbildung, Training und Vorbereitung für Führungsaufgaben investiert wird. Anders verhält es sich hingegen im akademischen Bereich: Für systematische Fortbildung in Führungsfragen gibt es kaum ein Budget. Führung und Motivation der Mitarbeiter sind auch im akademischen Bereich von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg. Führung wiederum ist nicht möglich ohne strukturierte Mitarbeitergespräche, sogenannte Feedback¬Gespräche. Zur Führung gehört es auch, Anreize für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schaffen. Natürlich soll und wird das Entlohnungssystem im akademischen Bereich nicht so stark flexibilisiert und mit derartigen Leistungsprämien versehen werden können wie in einem Unternehmen. Unternehmen können ihre Ziele und Erwartungen an die Mitarbeiter sehr viel eindeutiger und klarer formulieren, als es uns im Wissenschaftsbereich möglich ist.

Mit der Einführung der W-Besoldung war genau das beabsichtigt: Eine variable Leistungsprämie für Professorinnen und Professoren sollte neue Anreize schaffen. Dass der Erfolg dieser neuen Besoldungsstruktur nicht in der Breite und in dem erhofften Maße eingetreten ist, hat sicherlich viele Ursachen – nicht zuletzt die, dass kaum mehr Geld ins System geflossen ist, um wirklich effektiv mit Prämien locken zu können. Aber möglicherweise liegt der Misserfolg der W-Besoldung auch darin begründet, dass gar nicht erst versucht wird, eine Kultur der Zielvereinbarung mit Mitarbeitergesprächen und klaren Kriterien zur Erfolgsmessung zu schaffen.

Oft ist der Einwand zu hören, dass Leistungsanreize über das Gehalt dem akademischen Bereich nicht wirklich angemessen seien. Doch die Praxis widerspricht dem: Professoren, die wiederholt Rufe erhalten, schaffen es durchaus, ihr Gehalt zu steigern. Das heißt, es gibt finanzielle Anreize, und sie wirken. Allerdings in eher seltenen Fällen.

„Wir brauchen ein Eskalationssystem“

Wenn man über Führung spricht, dann muss man auch über Führungsversagen sprechen. Das mag nicht oft vorkommen, kann aber im akademischen Bereich eine hohe symbolische Bedeutung für die ganze Organisation und die Motivation der Mitarbeiter haben.  Wie also geht man im Wissenschaftsbetrieb, wo es um langfristig oder verbeamtet Beschäftigte geht, mit Führungsversagen um? Hier – und ich bin mir des provokativen Charakters meiner Aussage wohl bewusst – muss man den Mut haben, über ein graduell abgestimmtes Eskalationssystem nachzudenken. Auch im Wissenschaftsbereich muss man Versagen ahnden können.

Ombudsähnliche Verfahren allein reichen dafür nicht aus – allenfalls können sie ein Teil in einem komplexeren gestuften Sanktionssystem sein. Wie ein solches Sanktionssystem genau ausgestaltet werden muss, wie die Stufen aufeinander folgen, dafür könnte zum Beispiel eine Arbeitsgruppe des Deutschen Hochschulverbandes Empfehlungen formulieren. Wie immer gilt, dass Prävention besser ist als Sanktion: Zu Maßnahmen, die Problemen vorbeugen können, gehören unter anderem Jahresgespräche und Zielvereinbarungen. Solche Vereinbarungen sollten gleich zu Beginn der Amtszeit sowohl auf Instituts- als auch auf Fakultätsebene getroffen werden, damit es erst gar nicht zu Fehlentwickungen kommt. Und dann sollte man sie regelmäßig fortführen. Im Übrigen ist es nach meiner Auffassung auch nicht einzusehen, warum wir zwar sorgfältige Rechenschaftsberichte über verausgabte Drittmittel abgeben, aber nicht Rechenschaft über Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche sowie über die zur Verfügung gestellte Infrastruktur und die Tätigkeit als Hochschullehrer ablegen müssen.

„Nur negative Sanktionen sind nicht hilfreich“

In einer nächsten Stufe eines durchdachten Eskalationssystems könnten Gespräche mit Ombuds-Personen aus der Fakultät eine wichtige Rolle spielen. Und schließlich könnte man durchaus prüfen, unter welchen Bedingungen und auf welcher Grundlage Eintragungen in der Personalakte vorzusehen sind. An einem bestimmten Zeitpunkt kann es auch hilfreich sein, den Mitarbeiter zu Gesprächen mit dem Präsidenten oder Rektor zu bitten. Auf jeden Fall sollten dabei immer Angebote für ein persönliches Coaching bzw. für gezielte Fortbildungen im Mittelpunkt stehen. Nur negative Sanktionen sind nicht hilfreich. Kommunikation, Gespräche, Fortbildungsangebote und konkrete Vereinbarungen sind wichtige Elemente einer guten Personalbetreuung. Negative Sanktionen sollten stets am Ende einer Prozesskette stehen.

Ich halte dies nicht für einen Eingriff in die akademische Freiheit. Freiheit und Verantwortung sind zwei Seiten einer Medaille. Wir haben doch auch sonst keine Schwierigkeiten, Freiheit gemeinsam mit Verantwortung zu definieren! Warum also sollte dieser Gedanke nicht auch im Bereich der Wissenschaft, gerade was Führung anlangt, Anwendung finden?

All diese Verfahren werden von verschiedenen Organisationen durchaus erfolgreich genutzt und sind auch in Universitäten zum Teil schon entsprechend etabliert. Allerdings braucht es dafür ein ausreichendes Budget.

Im Übrigen ist Führung nicht nur Delegation. Führung bedeutet auch kritisches Feedback und die Überprüfung der vereinbarten Maßnahmen. Und schließlich: Ziele mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vereinbaren, darf kein einseitig dekretiertes Zieldiktat sein. Eine Zielvereinbarung ist ein gewonnenes Einvernehmen über die angestrebten Ziele und deren Erreichung.

Um keine Missverständnisse mit der in der Mai-Ausgabe des duz MAGZINS begonnenen Debatte über die „Ohnmacht der Dekane“ aufkommen zu lassen: Die hier vorgeschlagenen Maßnahmen sind primär an die Instituts- und Fakultätsleitungen adressiert, weniger an die Präsidien. Denn die Dekane und Institutsleiter sind diejenigen, die Führungsversagen am ehesten bemerken und am besten beurteilen können und können sollten.

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