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Die Fakultät im XXL-Format

Die Professionalisierung der Verwaltung erfasst die Fakultäten mit voller Wucht. Selten zuvor wurden an Deutschlands Hochschulen so viele Institute, Seminare und Fachbereiche zu Großeinheiten zusammengefasst wie heute. Was steckt dahinter?

Forscher und Lehrer, das war Professor Dr. Wolfgang Rosenstiel mehr als zwei Jahrzehnte lang. Jetzt ist er Wissenschaftsmanager. Seit knapp sechs Monaten führt der 56-jährige Informatiker an der Universität Tübingen die Mathemathisch-Naturwissenschaftliche Fakultät. Das Besondere: Die Fakultät ist so groß wie ein mittelständischer Betrieb. Mehr als 180 Professoren, 1000 wissenschaftliche Mitarbeiter und 7000 Studierende gehören zu Rosenstiels Fakultät. Und es sind längst nicht nur Informatiker. Mathematiker, Natur- und Geo­wissenschaftler sowie Informations- und Kognitionswissenschaftler sind dieser einen Fakultät zugeordnet.

Interdisziplinäre Tanker

Gebildet im vergangenen Herbst ist der interdisziplinäre Tanker typisch für eine Strukturreform, die sich seit einiger Zeit an vielen Universitäten in Deutschland ausmachen lässt. Die Universität Siegen verschmolz zwölf Fachbereiche zu vier Fakultäten. Im Osten will die Technische Universität (TU) Dresden ihre 14 Fakultäten in vier sogenannte Schools zusammenfassen, und an der Berliner Humboldt-Universität sollen aus bislang elf Fakultäten sechs werden. Professor Dr. Barbara Kehm, Expertin für Hochschulsteuerung am Internationalen Zentrum für Hochschulforschung der Universität Kassel, spricht schon von einem „Hype“ (siehe Interview).

Der kommt nicht von ungefähr, sondern ist eine natürliche Folge der Professionalisierung der Hochschulverwaltung, um die sich universitäre Chefetagen seit Jahren schon bemühen. „Die Unileitung reicht Steuerungsinstrumente wie Personalmanagement, Budgetierung oder Zielvereinbarungen an die Fakultäten weiter“, erklärt Birga Stender, Hochschulmanagementexpertin von der Hochschul-Informations-System GmbH. Um diese Aufgaben übernehmen zu können, sollen die Fakultäten fit gemacht werden. Das ist das Ziel. Nur: Können Großfakultäten mit hunderten von Professoren aus unterschiedlichen Disziplinen die Aufgaben schultern? Für den Prorektor der TU Dresden ist das keine Frage: „Für die Lösung einiger Aufgaben sind die Fakultäten zu klein“, erklärt Professor Dr. Karl Lenz. Der gleichen Ansicht ist Tübingens Unirektor Prof. Dr. Bernd Engler. Auch er ist überzeugt davon, dass die Professionalisierung der Fakultäten mit der Bildung größerer Einheiten einhergehen muss. Große Fakuläten wären am ehesten in der Lage, Budget- und Personalhoheit zu übernehmen.

Dekan Rosenstiel hat dafür bereits ein neues Team aufgebaut. Neben ihm selbst gehören dazu ein Stellvertreter, ein Forschungs- und ein Studiendekan sowie acht hauptberufliche Fachbereichsleiter, die für Internationales, Gremienarbeit oder die Ausstattung der Fakultät zuständig sind. Die Personalkosten sind dadurch dennoch nicht gestiegen. Rosenstiel zufolge verlief die Neugliederung kostenneutral. Auch sei die gewünschte Effizienz in der Meinungs- und Entscheidungsfindung erreicht worden: „Vor der Reform waren bei der Dekanebesprechung mehr als 14 Dekane da. Die Gruppe war zu groß, um ernsthaft über die strategische Ausrichtung der Universität diskutieren zu können“, sagt Rosenstiel. Als Dekan einer kleinen Fakultät habe man gegenüber dem Rektorat dementsprechend wenig ausrichten können. „Jetzt sind die Fakultäten gleichberechtigte Partner und damit auf Augenhöhe mit dem Rektorat“, erklärt Rosenstiel. Und Rektor Engler freut sich über die „neue Vor-Ort-Kompetenz“ in den Fakultäten. „Das Rektorat braucht kompetente Mitspieler in den Fakultäten“, sagt er. Mit der neuen Struktur gehe auch eine „gewisse Erdung in den Fakultäten“ einher. Im Klartext: Auf dem Vormarsch sind Fakultätsmanager, die wissen, was im real existierenden Hochschulalltag möglich ist und was nicht. Dekane mit hochfliegenden Plänen gelten dagegen als Auslaufmodell.

Ist das gut? Braucht eine Universität nicht auch den Diskurs über Visionen, deren Wert nicht gleich am Budget- und Personalplan gemessen wird? Es sind Fragen wie diese, die an der Basis für Unbehagen sorgen. Und nicht nur das: Auch die in den Rektoraten und Dekanaten gepriesenen Vorteile der Fusion sind an der Basis nicht überall erkennbar.

Bedenken an der Basis

Die Juristische Fakultät der Uni Tübingen könne in dem Zusammenschluss mit den Wirtschaftswissenschaftlern, Politologen, Soziologen, Psychologen und Sportwissenschaftlern jedenfalls „keine inhaltlichen Synergien“ erkennen, sagt die zuständige Dekanin Prof. Dr. Barbara Remmert. Angesichts der unterschiedlichen Fachkulturen und der Größe des Verbundes mit fast 100 Professuren sei die Furcht groß, dass es „nicht zu einer Verwaltungsvereinfachung, sondern zu zusätzlichen Verwaltungs- und Koordinationsebenen unterhalb der Fakultätsebene kommen würde“. Dekan Rosenstiel kann das nach mehr als 100-tägiger Amtszeit allerdings nicht nachvollziehen. „Wir haben zum Beispiel statt fünf nur noch eine Fakultätsratssitzung“, betont er.

Doch so einfach lassen sich die Bedenken an der Basis nicht wegwischen. Die Neugliederung der Fakultäten mag die Professionalisierung der Verwaltung befördern. Sie kann auch zulasten der Wissenschaftsfreiheit gehen. Beispiel Hamburg: Dort hatte das seit 2003 geltende Hochschulgesetz den Dekanen weitgehende Zuständigkeiten über Haushaltsmittel und Personalpolitik eingeräumt – und damit gegen das grundgesetzlich verankerte Recht auf Wissenschaftsfreiheit verstoßen. Zu dem Urteil kam das Bundesverfassungsgericht Ende vergangenen Jahres. Die Karlsruher Richter vermissten in Hamburg die Beteiligungs-, Informations- und Kontrollrechte des Fakultätsrates. Sie gaben damit einem Rechtswissenschaftler der Uni Hamburg Recht, der die Klage einge­reicht hatte. Die geringen Entscheidungs-, Kontroll- und Sanktionsbefugnisse des Fakultätsrates machte er vor allem bei den Berufungsverfahren sowie der Wahl und Abwahl des Dekans fest.

Rechtsprofessorin Dr. Birgit Weiher von der Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) Hamburg sieht das genauso: „Bei uns ist durch die Reform die Zahl der Professoren in den Entscheidungsgremien von 80 auf 32 geschrumpft, da zehn Fachbereiche auf vier Fakultäten reduziert wurden“, sagt sie. Zudem haben die Gremien in vielen Fragen nur das Recht, Stellung zu nehmen. Damit könnten die Professoren keinen Einfluss auf den Struktur- und Entwicklungsplan der Fakultät nehmen, der auch über die Verteilung der Haushaltsmittel entscheidet. Hinzu kommt, dass die unterhalb der Fakultäten eingeführten Departments an der HAW kein eigenes Budget haben. „Die Departments haben auf formalem Weg keine Möglichkeit, neue Stellen zu beantragen, sondern hängen von der Entscheidung des Dekans ab“, sagt Weiher.  Nun will die Hamburger Behörde für Wissenschaft nachbessern. Ein Gesetzentwurf soll der Bürgerschaft noch Ende Februar zur Abstimmung vorliegen. Prof. Dr. Dieter Lenzen, Rektor der Uni Hamburg, begrüßt das: „Die Beteiligung der Wissenschaftler ist so sehr eingeschränkt, dass nicht nur ihre Rechte, sondern auch ihre Leistungsmotivation stark beeinträchtigt wurden“, erklärte er kürzlich in einem taz-Interview.

Mehr Partizipation will auch Tübingens Rektor erreichen. Die Fachbereichssprecher sollen dort in den Fakultätsräten vertreten sein und so eine Mittlerrolle zu den Fachbereichen einnehmen. „Funktioniert das, mache ich mir zum Thema Partizipation und Kommunikation keine Sorgen“, sagt Engler. An der gleichen Schraube dreht Dekan Rosenstiel. Um skeptische Professoren zu überzeugen, setzt er auf Transparenz. Sitzungsprotokolle stehen im Intranet, Informationsveranstaltungen sind die Regel. „Jetzt ist vieles schon Tagesgeschäft“, sagt Rosenstiel. In fünf Jahren will die Uni die neuen Strukturen evaluieren. Anhand der Berufungsdauer, der Abnahme von arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen oder dem Grad der interdisziplinären Zusammenarbeit will sie prüfen, ob die Reformen fruchteten. Rosenstiel ist vom Erfolg aber schon heute überzeugt „Was das beste für die großen Fakultäten ist, wird auch das beste für die Uni sein.“ 

Urteil der Bundesrichter in Kürze

Urteil der Bundesrichter in Kürze

  • Partizipation: „Unabhängig von Einzelfallentscheidungen würden ihm (dem Beschwerdeführer, Anmerkung der Redaktion) die kollegial-repräsentative Mitbestimmungsbefugnisse in wissenschaftsrelevanten Angelegenheiten vorenthalten beziehungsweise entzogen und auf ein monokratisches Dekanat übertragen, ohne dass dem kompensierende Kontroll- oder Sanktionsbefugnisse des Fakultätsrats gegenüberstünden.“
  • Personal/Finanzen: „Dies gelte insbesondere für Entscheidungen über die Zuweisung der der Fakultät zustehenden finanziellen und personellen Mittel (...) sowie über die Verteilung von Mitteln und Stellen auf Fachgebiete, für Entscheidungen über die künftige Verwendung frei werdender Professoren (...).“
  • Macht: „§ 90 HmbHG bündele nahezu alle grundlegenden wissenschaftsrelevanten Kompetenzen rein monokratisch beim Dekanat. Demgegenüber sei der Fakultätsrat auf das Satzungsrecht sowie auf die Entgegennahme, Stellungnahme und eine gesetzlich nicht näher konkretisierte Kontrolle des Dekanats beschränkt.“ (1 BvR 748/06 vom 20.7.2010)

Prof. Dr. Barbara Kehm

„Ich bin skeptisch“

Seminar, Institut, Fachbereich, Fakultät – für manchen Hochschulboss haben kleinere Einheiten in einer professionellen Hochschulverwaltung nichts zu suchen. Zu Recht? Die Kasseler Hochschulforscherin Barbara Kehm über organisatorische Experimente und ihre Aussichten auf Erfolg.

duz: Die Gründung von Departments, Schools und die Fusion von Fakultäten zu Großfakultäten stehen derzeit hoch im Kurs an den Hochschulen. Ist das eine Modeerscheinung?

Kehm: Für mich ist das ein Hype. Das sind Terminologien, die dem amerikanischen Hochschulsystem entliehen sind, das aber anders strukturiert ist als das deutsche.

duz: Sind die Reformen überhaupt notwendig?

Kehm: Die Hochschulen bewegt momentan die Frage, wie sie sich besser und effizienter strukturieren können. Taugen die alten Organisationseinheiten wie Institut, Seminar oder Fachbereich noch oder brauchen wir neue? Allerdings bedeutet das nicht, dass mit den neuen Strukturen das Management automatisch professioneller wird.

duz: Haben das denn schon wissenschaftliche Studien belegt?

Kehm: Bislang kenne ich keine Untersuchung, die nachgewiesen hat, dass durch eine neue Struktur die Fakultäten leichter zu führen sind. Die Hochschulen hantieren oft noch mit dem Lehrbuchwissen aus New-Public-Management-Handbüchern. Ich bin deshalb skeptisch.

duz: Derzeit werden auf Ebene der Fakultäten unterschiedliche Modelle erprobt.

Kehm: Es wird gerade bundesweit viel experimentiert. Deshalb hängt die Vielfalt der gängigen Begriffe auch damit zusammen, welches Profil sich die Hochschulen geben wollen.

duz: Ist diese Experimentierphase überhaupt nötig?

Kehm: Ja, denn nur so erkennen die Hochschulen, welches Profil für sie günstig ist. Jede Hochschule muss für sich festlegen, wie sie ihre Organisationseinheiten strukturieren will. Ein gelungenes Beispiel dafür ist die Leuphana Universität Lüneburg.
duz: Was macht sie so gut?
Kehm: Die Uni hat Fakultäten mit Zuständigkeiten wie Kultur, Wirtschaft oder Nachhaltigkeit, die interdisziplinär angelegt sind. Zudem hat sie neue Organisationseinheiten wie College und Professional School eingeführt. Die sind zwar an das US-amerikanische Hochschulsystem angelehnt, aber mit neuen Inhalten gefüllt. Das ist eine gelungene Aufteilung in Graduierten- und Untergraduierten-Bereich.

duz: Tun sich kleine Unis mit dem Aufbau neuer Einheiten leichter als die großen?

Kehm: Die großen Tanker sind weitaus weniger flexibel als die kleinen, weil da Fachkulturen, Tradition und Selbstverständnis der einzelnen Fakultäten eine stärkere Rolle spielen.

duz: Sehen Sie einen Königsweg in der Gliederung der Fakultäten?

Kehm: Nein, deshalb gibt es auch keine Best-Practice-Beispiele. Die Profile der Hochschulen sind zu unterschiedlich. Es gibt aber sicherlich viele gute Beispiele, wo eine Neustrukturierung gelungen ist, doch das lässt sich nicht so einfach auf andere Hochschulen übertragen.

duz: Worauf müssen die Hochschulen beim Umbau der Fakultäten achten?

Kehm: Zu unnötigen Konflikten kommt es gerne, wenn beispielsweise die interne Kommunikation nicht funktioniert. Gefordert ist hier die Hochschulleitung. Sie muss für ihre Vision werben und bei den Dekanen Überzeugungsarbeit leisten. Oft reichen die Rektorate die neuen Aufgaben, die mit der Autonomie auf die Hochschulen zukommen, kaskadenförmig nach unten weiter. Damit machen sie es sich sehr einfach. Um das professionell umzusetzen, brauchen die Fakultäten mehr Zeit und Geld für zusätzliches Personal.

duz: Wehren sich die Wissenschaftler zurecht gegen die Fakultätsreformen wie jetzt in Hamburg?

Kehm: In einer Experimentierphase läuft nicht gleich alles so glatt wie gewünscht. Und bei Fusionen muss jede Interessensgruppe Kompromisse eingehen. Man muss abwarten und nach einer Zeit schauen, wo tatsächlich die Gestaltungs- und Entwicklungsspielräume liegen.

duz: Wird in Deutschland zu schnell dramatisiert?

Kehm: Ja, die Hochschulen brauchen einen längeren Atem. Reformen sind immer mit Widerständen und Ängsten verbunden. Um das zu verhindern, ist die Kommunikation so wichtig.

Das Interview führte Benjamin Haerdle.
 

Zur Person: Barbara Kehm

Die Professorin ist Geschäftsführende Direktorin des Internationalen Zentrums für Hochschulforschung (Incher) an der Universität Kassel, Vorsitzende der Gesellschaft für Hochschulforschung und Geschäftsführerein des Consortium of Higher Education Researchers, dem Weltverband der Hochschulforscher. Kehms Forschungsschwerpunkte sind Hochschulsteuerung und die Internationalisierung im Hochschulwesen.

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