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// Editorial //

Fragen Sie sich manchmal, wie es eigentlich sein kann, dass die Karrierewege von Personen mit so gut wie identischer Qualifikation oft ganz unterschiedlich verlaufen? Der eine steigt unentwegt auf; die andere bleibt stecken, dreht sich im Kreis und kommt einfach nicht voran. ...

... Ich habe hier ganz bewusst gegendert, denn Frauen, die es in die obersten Etagen schaffen, sind hierzulande nach wie vor in der Minderheit. Das gilt in der Wissenschaft ebenso wie in der Wirtschaft – oder in nackten Zahlen ausgedrückt: Gut 50,7 Prozent der Gesamtbevölkerung und rund 50 Prozent der Studierenden sind Frauen. Doch lediglich ein Viertel der Professuren ist weiblich besetzt, auf Hochschulleitungsebene (Rektoren- oder Präsidentenamt) liegt die Frauenquote sogar bei nur 21 Prozent (Stand: 2019). In der Wirtschaft sieht es keineswegs besser aus: So betrug im Jahr 2020 der Anteil der Frauen in den Vorständen der 200 größten deutschen Unternehmen gerade mal 11,5 Prozent.

Auch wenn Frauen im Karrieregefüge insgesamt unaufhörlich auf dem Vormarsch sind, so bleibt ein gravierendes Problem: Je höher die Position im Wissenschaftssystem und auch in der Wirtschaft, umso weniger spielen sie dort eine tragende Rolle – oder anders betrachtet: Frauen ist der Zugang zu Macht, Geld und Gestaltung vielfach verwehrt. Immer noch. Inzwischen würde sich niemand – zumindest öffentlich – mehr trauen, dies darauf zurückzuführen, dass Frauen „das schwache Geschlecht“ und eben weniger intelligent, weniger intellektuell, weniger leistungsstark sind. Die Statistiken zeigen mehr als deutlich: Frauen schneiden in der Regel in Schule und Studium besser ab als ihre männlichen Weggefährten, bloß hat dies keine allzu nachhaltige Wirkung auf ihren Karriereverlauf.

Was also sind die Gründe dafür, dass gut und hoch qualifizierte Frauen nicht das bekommen, was ihnen eigentlich zustehen sollte? Für eine Antwort lohnt sich ein Blick auf die Karrieren derjenigen Männer und Frauen, die es nach oben geschafft haben. Er zeigt: Hinter jeder erfolgreichen Führungskraft steht ein potentes Netzwerk mit einflussreichen Mitgliedern; stehen Arbeitgeber, die über die passenden Personalförderungsinstrumente verfügen; stehen Vorbilder sowie Förderinnen und Förderer, die zu gegebener Zeit in den entscheidenden Karrieremomenten (beratend) zur Seite standen. Daraus folgt: Der lange Zeit bei uns vorherrschende Mythos vom Einzelkämpfer, der sich ganz auf sich gestellt nach oben durchgekämpft hat und seinen Erfolg einzig seinem bewunderungswürdigen Talent und seiner außergewöhnlichen Opferbereitschaft zu verdanken hat, taugt heute nicht mehr. Er wirkt gar seltsam lächerlich, selbstverliebt und ewig gestrig. Vielmehr bedarf es institutionell fest verankerter Unterstützungsstrukturen – wie zum Beispiel Mentoring-Programme. Wie diese konzipiert, ausgestattet und durchgeführt werden sollten, damit sie auch wirksam sind, lesen Sie in unserer Themenstrecke ab Seite 10.

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