Zukunft des Wissenschaftssystems Gemeinsam statt einsam

Mitte Juli macht der Wissenschaftsrat Vorschläge zur Zukunft des deutschen Wissenschaftssystems. Die Diskussionen im Vorfeld haben sich auf die Frage zugespitzt, wer eigentlich das Sagen hat: die Unis oder die außeruniversitären Einrichtungen. Peter-André Alt, Der Präsident der Freien Universität Berlin, hat einen Vorschlag für Kooperation auf Augenhöhe.

Derzeit diskutieren viele Vertreter der deutschen Wissenslandschaft die Frage, auf welche Weise der Bund in eine Dauerfinanzierung der Hochschulen einsteigen kann. Eine wesentliche Voraussetzung für diesen Einstieg muss die engere Zusammenarbeit von universitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen bilden. Dabei ist nicht nur an wissenschaftliche Vorhaben, sondern auch an strategische Kooperation zu denken. Auf diesem Feld nämlich bleibt noch viel zu tun.

Im Vergleich mit der Situation vor zehn Jahren hat die Zahl gemeinsamer Vorhaben erfreulicherweise zugenommen. Unter dem Dach der Förderung durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) für die Hochschulen laufen 86 Prozent der Schwerpunktprogramme, 67 Prozent der Forschungszentren und 60 Prozent der Sonderforschungsbereiche zusammen mit außeruniversitären Einrichtungen. An zwei Dritteln aller Cluster und drei Vierteln aller Graduiertenschulen, die in der Exzellenzinitiative 2012 ausgezeichnet wurden, sind außeruniversitäre Forschungsinstitute beteiligt – vornehmlich der Max-Planck-Gesellschaft und der Helmholtz-Gemeinschaft.

Kaum Konzepte für übergreifende Personalentwicklung

Es fällt jedoch auf, dass strategische Partnerschaften mit gemeinsamer Personalentwicklung und Forschungsplanung, übergreifender Steuerung und Nutzung von Infrastruktur bisher kaum verwirklicht wurden. Durch die Exzellenzinitiative geförderte Modelle wie das „Karlsruhe Institute of Technology“ oder die „Jülich-Aachen Research Alliance“ blieben Ausnahmen, deren Umsetzung im Alltag auf erhebliche Widerstände stieß. Erschwert wird die Verwirklichung einheitlicher Strategien häufig durch besondere Steuerungs- und Finanzierungsformen, die Universitäten und außeruniversitäre Einrichtungen in Abhängigkeit von den Richtlinien ihrer Zuwendungsgeber ausgeprägt haben. Hinzu kommt ein problematischer Wettbewerb innerhalb der Systeme – man denke an die Konkurrenz ähnlicher Förderformate und Institutsstrukturen im Bereich der Gesundheitsforschung. So ist der merkwürdige Fall zu beobachten, dass die vier außeruniversitären Großorganisationen – neben den genannten auch die Leibniz-Gemeinschaft und die Fraunhofer-Gesellschaft – zwar an den elf im Exzellenzwettbewerb erfolgreichen Zukunftskonzepten der Universitäten in unterschiedlicher Gewichtung beteiligt sind, aber wirklich originelle Lösungen für bessere Zusammenarbeit weiter auf sich warten lassen.

Gemeinsame Zukunftskonzepte entwickeln

Die Gründe, die eine strategische Kooperation erforderlich machen, liegen auf der Hand. Universitäten sind für außeruniversitäre Wissenschaftseinrichtungen attraktiv, weil sie die komplette Förderung des akademischen Nachwuchses in allen Stufen und eine Vielfalt der Fächer bieten, ohne die interdisziplinäre Forschung nicht realisiert werden kann. Außeruniversitäre Verbünde wiederum sind forschungsstark, international kompetitiv und finanziell beweglich. Der Mehrwert der Zusammenarbeit ergibt sich aus der Individualität der beteiligten Einrichtungen, etwa der Profilstärke der Leibniz-Institute oder der Leistung themengebundener Programmforschung unter dem Helmholtz-Dach.

Integrierte Autonomie – das wäre die Formel für ein zukünftiges Modell.

Eine Auflösung institutioneller Identitäten durch Verschmelzung kann dem Wissenschaftsstandort Deutschland daher nicht dienlich sein. Seine Stärke bezieht er aus der Vielfalt der Einrichtungen, Organisationsformen und Programme für Spitzenforschung. Diese Vielfalt mag zwar bisweilen bei internationalen Rankings problematisch sein, weil Publikationen und Patente getrennt erfasst werden. Aber die Attraktivität und Einzigartigkeit der deutschen Wissenschaftslandschaft bemisst sich nicht an den Zahlenspielen und Impact-Faktoren der Agenturen, sondern am Potenzial zur verbesserten Zusammenarbeit. Integrierte Autonomie – das wäre die Formel für ein zukünftiges Modell, in dem Einrichtungen mit ihren Partnern an einem gemeinsamen Zukunftskonzept arbeiten, ohne ihre institutionelle Besonderheit aufgeben zu müssen.

Ein zentraler Bereich, der besondere Chancen für gemeinsame strategische Aktivitäten bietet, ist die Nachwuchsförderung. Sie muss vor allem auf die Verbesserung individueller Karriereperspektiven zielen. Dazu gehören:

  • der Aufbau gemeinsamer Netzwerke für die Qualifizierung
  • die wechselseitige und möglichst flexible Übernahme herausragend ausgewiesener Nachwuchswissenschaftler nach Auslaufen von Förderzeiten
  • die Konzeption klar strukturierter Karrierewege für die Phase nach der Promotion
  • die Entwicklung internationaler Partnerschaften zur Erweiterung der Handlungsspielräume
  • die Etablierung von Stellen-Pools, die eine zwischen den Einrichtungen professionell abgestimmte Berufungsstrategie umsetzen helfen

Wenn strategische Zusammenarbeit sinnvoll sein soll, muss sie zuallererst dem Aufbau von Netzwerken für die Qualifizierung gelten. Im Mittelpunkt könnte dabei ein Thema stehen, das bisher für die außeruniversitären Institute keine zentrale Rolle spielte, nämlich die Vermittlung von Lehr- und Leitungsfähigkeiten ab der Promotion. Die Lehrtätigkeit von Nachwuchswissenschaftlern außeruniversitärer Einrichtungen ist für die Hochschulen wie für die Partner gleichermaßen unabdingbar. Akademische Karrieren sind auf den Erwerb von Lehrerfahrungen angewiesen.

Hier liegt der Mehrwert für alle Seiten. Aus Sicht der Universitäten ist externes Lehr-Engagement wiederum zu unterstützen, weil es nicht unter das geltende Kapazitätsrecht fällt. Da das Personal der außeruniversitären Einrichtungen wesentlich aus Bundesmitteln finanziert wird, muss man die von Externen erbrachte Lehrtätigkeit nicht zur Kapazität hinzurechnen, sodass es zu einer objektiven Verbesserung der Betreuungsrelationen käme. Gemeinsame internationale Partnerschaften können schließlich neue Perspektiven für die Förderung des Nachwuchses eröffnen. Dabei sollte es ein Anliegen der Universitäten und der außeruniversitären Forschungseinrichtungen sein, hochkarätige strategische Verbünde zu organisieren, die dann Planungen für Forschungsprogramme, Personalqualifizierung und -gewinnung zu entwickeln erlauben.

Mehr Mitsprache für die Hochschulen 

Wo es um übergreifende strategische Modelle geht, stecken die Kooperationsformen erst in den Anfängen. Außeruniversitäre und universitäre Einrichtungen sollten mittelfristige Planungen für Programme und Qualifizierungsprozesse betreiben, um Ressourcenverschwendung zu vermeiden. Es steht außer Frage, dass Forschungsideen häufig unvorhersehbar und Innovationen nur bedingt steuerbar sind.

Jedoch bleibt es ein Manko, dass jenseits der reinen Projekt¬ko¬operation mit außeruniversitären Partnereinrichtungen in den meis¬ten Fällen keine gemeinschaftliche Planungsebene existiert. Während den Direktoren außeruniversitärer Forschungseinrichtungen über ihren Status als Mitglieder der Hochschulfakultäten akademische Mitwirkungsrechte selbstverständlich zufallen, sind die Universitäten an den Governance-Prozessen der nationalen Verbünde nicht beteiligt. In den Senaten der vier großen Forschungsorganisationen sitzen neben den Vertretern von Bund und Land die Abgesandten der jeweils anderen Wissenschaftseinrichtungen, in den seltensten Fällen aber Repräsentanten der Hochschulen. Das muss sich ändern, will man eine Basis für belastbare Zusammenarbeit schaffen.

Die Instrumente dafür liegen bereit, sollten aber besser als bisher genutzt werden. Schließlich ist der bis 2015 laufende Pakt für Forschung und Innovation als Impuls¬ und Vernetzungsfonds gedacht, der eine verbesserte Zusammenarbeit über die Grenzen der jeweiligen Organisationen hinweg zu ermöglichen hat. Der jährliche Mittelzuwachs, um den die Universitäten die nationalen Forschungseinrichtungen beneiden, versteht sich auch als Anreiz für die intensivierte Kooperation mit den Hochschulen. Eine einvernehmliche Entwicklung von Zukunftskonzepten auf höchster Ebene ist aber noch nicht in Gang gekommen.

Verwaltungsmitarbeiter untereinander austauschen

Zu den Desideraten bei der Zusammenarbeit gehört eine gemeinsame Personalpolitik. Das vom Präsidenten der Münchner Ludwig-Maximilians-Universität vorgeschlagene Modell einer Bundesprofessur zeigt einen wichtigen Weg auf, der zur Verbesserung der universitären Ausstattung führt. Daneben müssen mit den außer-universitären Einrichtungen kreative Konzepte für gemeinsame Berufungen erarbeitet werden. Auch hier gilt: Mittelfristige Planung bleibt unabdingbar, wenn die akademische Personalentwicklung zum beiderseitigen Nutzen entfaltet werden soll. Das schließt die Einbeziehung unterschiedlichster Stellenkategorien ein.

Zu wünschen ist die Etablierung eines Hospitationssystems, das den Austausch von Verwaltungsmitarbeitern mit entsprechenden Möglichkeiten für Praktika und Qualifizierung ermöglicht. Am Ende sollte ein gemeinsames Personalkonzept stehen, das die Entwicklung des akademischen Nachwuchses und des Forschungsmanagements gleichermaßen umfasst.

Entscheidend sind die Resultate der Zusammenarbeit

Daneben existieren weitere Felder, auf denen verstärkte Interaktion erforderlich wäre: die Nutzung von immer teurer werdender Infrastruktur (Labors, Geräte) erzwingt gemeinsames Handeln, weil allein so Kostenexplosionen halbwegs bewältigt werden können. Die Digitalisierung unserer Wissensbestände und das elektronische Publizieren in neuen Systemen bilden Herausforderungen der Zukunft, mit denen Universitäten wie außeruniversitäre Einrichtungen gleichermaßen konfrontiert sind. Unternehmensgründungen aus Forschungsprojekten verlangen eine gute Integration in bestehende Arbeitsprozesse, die nur durch das Modell eines von Universitäten, Verbundeinrichtungen und Wirtschaft gemeinsam getragenen Innovations-Campus für die Organisation von Wissenstransfer und Technologieentwicklung zu verwirklichen ist.

Das Prinzip der „integrierten Autonomie“ geht von einem klaren Befund aus: Wir benötigen in Deutschland leistungsfähige Hochschulen ebenso wie starke außeruniversitäre Einrichtungen. Die Klage darüber, dass gemeinsame Forschungsaktivitäten in internationalen Rankings zu wenig wahrgenommen werden, führt nicht weiter. Entscheidender als Kennzahlen sind die Resultate der Kooperation. Um sie zu verbessern, bedarf es nicht nur der Entwicklung konkreter Projekte, sondern auch größerer Strategiefähigkeit. Denn noch immer leben beide Systeme im Bereich langfristiger Planung allzu isoliert, statt das Miteinander über Einzelvorhaben hinweg auszugestalten.


Autor

Foto: FU Berlin

Prof. Dr. Peter-André Alt

Präsident der Freien Universität Berlin

Der gebürtige Berliner Peter-André Alt (Jahrgang 1960) studierte Germanistik, Politische Wissenschaften, Geschichte und Philosophie an der Freien Universität. Er wurde 1984 promoviert, die Habilitation erfolgte 1993. Seit 1995 ist er ordentlicher Professor für Neuere deutsche Literaturwissenschaft, zunächst an der Ruhr-Universität Bochum (1995 bis 2002), danach an der Universität Würzburg (2002 bis 2005), seit 2005 an der Freien Universität Berlin. 2008 wurde er Direktor der Dahlem Research School. Seit Juni 2010 ist Peter-André Alt Präsident der FU. Zudem ist er stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Hochschulverbandes German U15 und Präsident der Deutschen Schillergesellschaft.


URL:
http://www.duz.de//duz-magazin/2013/07/gemeinsam-statt-einsam/202

Copyright:
duz - deutsche Universitätszeitung / Dr. Josef Raabe Fachverlag für Wissenschaftsinformation

Quelle:
duz Magazin 07/13

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