Beim Stichwort unternehmerische Hochschule reagiert Hermann Katzenstein ziemlich allergisch: „Das in manchen Hochschulleitungen verbreitete Denken, die Universität wäre ein Unternehmen und verkaufe exzellente Forschungsprodukte, ist mir zuwider“, sagt er. Seit 2010 ist der 52-Jährige Vorsitzender des Personalrats an der Universität Heidelberg. Überall bekannt ist er auch unter seinem Spitznamen. Hermino.

Das passt. Katzenstein tritt wie einer auf, der ein Heer von Leuten hinter sich weiß. Von den Professoren einmal abgesehen, vertritt Hermino von technischen Assistenten, über Sachbearbeiter bis hin zu wissenschaftlichen Mitarbeitern alles in allem rund 5.000 Leute. Um sie kümmert er sich. Und findet, dass die Hochschulleitung genau das gleiche tun sollte: „Eine Hochschule muss sich auch um das Wohl der Beschäftigten kümmern“, erklärt er. Der Satz klingt für Außenstehende ziemlich harmlos, für die Unileitung aber ist er nicht ohne. Die Mahnung zu Arbeitnehmerfreundlichkeit ist in Zeiten knapper öffentlicher Kassen bitter nötig. 

Hochschulen decken mittlerweile etwa ein Viertel ihres Budgets über Drittmittel ab, ergab eine Untersuchung der Deutschen Forschungsgemeinschaft. Die Folgen für die Beschäftigten sind längst erkennbar. Unterhalb der Professur sind befristete Arbeitsverträge fast die Regel, ebenso im Wissenschaftsmanagement. Um im Wettbewerb zu bestehen, wurden in den vergangenen Jahren auch die Führungsstrukturen verändert. „Vor allem Hochschulleitungen und Dekane haben deutlich mehr  Entscheidungskompetenzen erlangt“, konstatiert Professor Dr. Georg Krücken, geschäftsführender Direktor des Hochschulforschungsinstituts Incher (International Center for Higher Education Research) an der Universität Kassel.

Den Machtzuwachs an der Hochschulspitze sehen Personalräte mit Sorge. Die Fälle häufen sich, in denen Verwaltungspersonal wie zum Beispiel eine Sekretärin zu niedrig eingruppiert werden sollte. „Die Personalverwaltung der Universität will immer öfter sparen“, erklärt Katzenstein den  Trend, den er als Betreuer am Rechenzentrum auch an der Uni Heidelberg beobachtet hat.
Ein weiteres Ärgernis ist aus Sicht der Mitarbeitervertretungen das Teilzeit- und Befristungsgesetz. Personalverwaltungen der Hochschulen nutzten bei der Einstellung von Arbeitskräften gern Paragrafen14, Absatz 2. Demnach ist die Befristung eines Arbeitsvertrages ohne Vorliegen eines sachlichen Grundes bis zur Dauer von zwei Jahren zulässig. „De facto wird damit die gesetzliche Probezeit von einem halben auf zwei Jahre verlängert“, kritisiert Katzenstein. In Heidelberg sei diese Einstellungspraxis auf dem Vormarsch.

„Wir kämpfen mit den stumpfen Waffen einer behördlichen Interessensvertretung.“

In welche Angelegenheiten der Hochschule sich Personalräte einmischen dürfen, ist bundesweit in den Personalvertretungsgesetzen der Länder beschrieben. Zu Wort melden dürfen sich die Beschäftigtenvertreter in der Regel bei Einstellungen, Höhergruppierungen, Grundsatzfragen zu Urlaub und Arbeitszeit oder wenn Angestellte mit ihren Chefs nicht mehr klarkommen. Nicht jedem gehen diese Rechte weit genug. Zum Beispiel Dr. Christoph Berndt. Seit 2006 ist der Labormediziner Vorsitzender des Fakultätspersonalrats an der Berliner Charité und hat seitdem schon manches Gefecht mit der Klinikspitze geführt. „Die Leitungsgremien der Hochschulen haben durch die Autonomie sehr viele Freiheiten bekommen. Wir als Personalrat haben aber nicht die Rechte eines Betriebsrats und kämpfen folglich mit den stumpfen Waffen einer behördlichen Interessensvertretung“, bilanziert er. Deshalb könne sich der Personalrat im Unterschied zu einem Betriebsrat zum Beispiel in betriebswirtschaftlichen und strukturellen Fragen zur Hochschulorganisation nicht ausreichend zur Wehr setzen.

Zu spüren bekommen hat Berndt das zuletzt bei der Diskussion um die diagnostischen Labore der Charité. Sie sind mittlerweile im Unternehmen Labor Berlin privatisiert. Zum Ärger des 19-köpfigen Fakultätspersonalrats. Der hatte erbittert gegen die Privatisierung angekämpft. Durchsetzen konnte er sich nicht, was Berndt auch als Beleg für die grundsätzliche Schwäche der Selbstverwaltungsgremien sieht. Der Fakultätsrat hatte das Projekt zwar ebenfalls abgelehnt, folgte aber nicht dem Antrag, dieser Ablehnung auch gerichtlich Geltung zu verschaffen. „Wir haben dort nur ein Rede- und Antragsrecht, aber kein Stimmrecht“, sagt Berndt.

Deutlich mehr Einfluss hat dagegen der Personalrat des wissenschaftlichen Personals an der Universität Hamburg. Dieser, so sieht das zumindest der Chemieprofessor Dr. Peter Burger, müsse seit der Reform des Hamburger Hochschulgesetzes im Jahr 2002 für den geschwächten Akademischen Senat häufig in die Bresche springen. Burger weiß, wovon er spricht: Seit Ende Mai steht er dem Personalrat in seiner zweiten Amtsperiode vor. Anders als in anderen Bundesländern ist der Personalrat in Hamburg auch für die Professorenschaft zuständig. Ein Vorteil: Lehrverpflichtungsverordnung, Kriterien zu den Leistungszulagen der W-Professoren oder der Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder – Burger kann sich der gesamten Bandbreite der Personalmanagement-Themen widmen und wird so zum Widerpart der Hochschulleitung. „Wir sehen uns als Korrektiv der Hochschulverwaltung, denn wir vertreten die Wissenschaftler und stehen für deren Interessen ein“, sagt Burger.

So stark wie der Hamburger Personalrat sehen sich längst nicht alle Personalräte. „Die Hochschule hat sich von einer Verwaltungs- zu einer Leistungsorganisation entwickelt, ohne dass jedoch die Beschäftigten ihre Interessen an dieser Weiterentwicklung durch stabile Beschäftigungsverhältnisse hätten einbringen können“, erklärt der Sozialwissenschaftler Dr. Manfred Wannöffel. Der Leiter der gemeinsamen Arbeitsstelle der Ruhr-Universität Bochum und der Industriegewerkschaft Metall hat in einer Studie Personalräte befragt, wie sie die Auswirkungen der neuen Steuerungsinstrumente auf die Beschäftigten einschätzen. Ergebnis: Das Niveau der Gehälter und die Arbeitszeiten haben sich durch tarifliche Regelungen deutlich verschlechtert, der Arbeitsdruck sei extrem gestiegen. Das gilt offenbar ganz besonders an den Universitäten, die in der Exzellenzinitiative punkten. „Seitdem die Universität Heidelberg Eliteuni geworden ist, haben wir den Eindruck, dass für das Rektorat Forschung und  Exzellenzstatus an allererster Stelle stehen“, urteilt Katzenstein.

Der exzellente Ruf forschungsstarker Universitäten ist ganz wesentlich der Fähigkeit der Wissenschaftler zu verdanken, Projekte an Land zu ziehen. Die Schattenseiten hoher Drittmittelquoten sind schon seit Längerem bekannt und Personalräten ein steter Dorn im Auge: Wissenschaftler werden oft nur für die Dauer des Forschungsvorhabens und damit zeitlich befristet eingestellt. Nach einer Studie der Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW) kommen auf einen unbefristet beschäftigten wissenschaftlichen Angestellten mittlerweile acht Wissenschaftler mit einem Zeitvertrag. Vor fünf Jahren lag das Verhältnis noch bei 1:4. „Befristete Arbeitsverträge sind mittlerweile für fast alle nichtprofessoralen Wissenschaftler die Regel geworden“, sagt Dr. Andreas Keller, bei der GEW Leiter des Vorstandsbereichs Hochschule und Forschung. Hinzu kommt: Mehr als die Hälfte der Verträge ist nach GEW-Angaben auf weniger als ein Jahr befristet. Prekäre Arbeits- und Beschäftigungsverhältnisse sind deshalb für viele Nachwuchswissenschaftler längst Alltag und für Katzenstein „schon lange ein Irrsinn“.

Um sich gegen derlei Auswüchse auf dem Rücken der Beschäftigten wehren zu können, fordert Wannöffel eine Professionalisierung: „Wir brauchen an den Hochschulen Personalräte als Mitbestimmungsmanager.“ Sie sollten sich in die Ausgestaltung der internen Steuerungsprozesse einmischen können, um die Beschäftigten an der Entwicklung der Hochschule zu beteiligen. Verbessern könnten sie so die Arbeitsbedingungen für die Verwaltung und den Mittelbau, die sich in den vergangenen Jahren an den Unis verschlechtert haben.

„Ich bin auf Augenhöhe mit den Professoren, das erleichtert schon einiges.“

„Personalräte müssen ein Stück weit weg vom Klein-Klein der mühsamen Einzelfallbearbeitung wie bei Problemen des Arbeitsplatzes“, sagt Uwe Meyeringh. Er leitet bei der Gewerkschaft Ver.di in Nordrhein-Westfalen (NRW) den Fachbereich Bildung, Wissenschaft und Forschung und setzt auf  überregionale Kooperation. In NRW wurde vor drei Jahren die Landespersonalrätekonferenz der wissenschaftlich Beschäftigten mit dem Ziel gegründet, die Politik im Land zu beeinflussen. Dafür stehen die Zeichen in NRW seit dem im vergangenen Jahr reformierten Landespersonalvertretungsgesetz aber auch besonders günstig. „NRW wurde bundesweit das Mitbestimmungsland Nummer 1 und kommt so dem Ziel, dass kompetente Personalräte mit Rektorat und Hochschulrat künftig bei der Gestaltung von Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen auf einer Augenhöhe agieren, sehr nahe“, sagt Experte Wannöffel. So können Personalräte an NRW-Hochschulen jetzt bei der Einstellung, der Eingruppierung oder der tariflichen Höherstufung tätig werden, ohne dies extra beantragen zu müssen.

Wie nötig derlei Gesetzesänderungen sind, berichtet Bernadette Stolle, Vorsitzende des Personalrats der wissenschaftlich Beschäftigten der Fachhochschule Südwestfalen. In der Vergangenheit habe die Verwaltung dem Personal gern davon abgeraten, einen Antrag auf Mitbestimmung einzureichen. „Das Argument war, dass Einstellungsverfahren so schneller beendet werden könnten“, erklärt Stolle. In der Folge seien Mitarbeiter aber zu niedrig eingestuft worden und verdienten damit weniger.
Handlungsbedarf beim Gesetzgeber sieht auch Hermann Katzenstein. „Das Landespersonalvertretungsgesetz ist sehr arbeitgeberfreundlich“, urteilt der Heidelberger Personalratsvorsitzende. Der Personalrat könne nur sehr eingeschränkt der Dienststelle widersprechen, in strittigen Fällen habe oft nur die Arbeitgeberseite das letzte Wort. Gerne würde er sich zu allgemeinen hochschulpolitischen Dingen auch in der Öffentlichkeit äußern. Dem aber schiebe das Gesetz einen Riegel vor.

Das ist in NRW anders. Dort kann die Landespersonalrätekonferenz etwa Stellungnahmen zu Entscheidungen der Rektorenkonferenz veröffentlichen und sich so als kompetenter Ansprechpartner profilieren. Das kann durchaus im Interesse der Hochschulleitung liegen. Etwa dann, wenn es um die Autonomie geht. Ein Beispiel: Nach aktueller Gesetzeslage entscheidet das Ministerium in Düsseldorf, wenn sich die Hochschule als Dienststelle und der Personalrat nicht auf eine tarifliche Eingruppierung eines Mitarbeiters einigen können. Der Fall kommt zuvor zwar noch vor eine Einigungsstelle. Deren Schlichterspruch ist aber nicht unbedingt entscheidend, das letzte Wort darf sich das Wissenschaftsministerium nehmen. „Das ist nicht sinnvoll“, sagt Stolle. Man sollte das Urteil der paritätisch besetzten Einigungsstelle als letzte Instanz akzeptieren.

Der Kampf um mehr Mitbestimmung an den Hochschulen, den die Personalräte mit viel Enthusiasmus führen, wird an der Basis nicht immer honoriert. Abzulesen ist das etwa an der Wahlbeteiligung bei Personalratswahlen. Sie liegt oft zwischen 20 und 30 Prozent. „Manchen Wissenschaftlern geht es noch zu gut, andere haben keine Zeit. Bei einer schlechten Wahlbeteiligung muss man als Personalrat einfach tapfer weitermachen“, sagt Christoph Berndt von der Charité. Doch für das Weitermachen braucht es auch eine Portion Mut: Nicht jedes Mitglied des Personalrats, das auf die Verlängerung einer befristeten Stelle angewiesen ist oder sich die Option für einen Wechsel in die Wirtschaft offenhalten will, will aus Angst vor einem möglichen Karriereknick in der Öffentlichkeit als Blockierer oder Querdenker dastehen.

Das Desinteresse an der Arbeit des Personalrats ist bei Nachwuchswissenschaftlern besonders ausgeprägt. „Vielen fehlt die Zeit und oft das Interesse, sich für Änderungen am Arbeitsplatz Hochschule einzusetzen“, erklärt Ver.di-Vertreter Meyeringh und führt die aktuelle Befristungspraxis als Grund dafür an: „Weil die Jungforscher in der Regel nur für einige Jahre oder gar nur ein paar Monate angestellt sind, identifizieren sie sich oft nicht mit der Hochschule.“ Hinzu kommt: Oft ist der Vorgesetzte ein wichtigerer Ansprechpartner für sie, da dieser über die Karriere mitentscheidet.
Vielleicht müssten Personalrat und wissenschaftlicher Nachwuchs einfach nur mal aufeinander zugehen, denn das Interesse an den Beschäftigtenvertretern scheint durchaus da zu sein. 45 Prozent der wissenschaftlichen Mitarbeiter, das fand Ver.di in einer Studie im Jahr 2009 heraus, wollen, dass sich der Personalrat stärker um ihre Belange kümmern solle.

Einen Vorteil hat da, wer den richtigen Ton im Umgang mit dem Wissenschaftlernachwuchs findet oder mit den Professoren gut umgehen kann. In Hamburg weiß Personalratschef Burger durchaus um den Vorzug seines Professorentitels. „Ich bin damit auf Augenhöhe mit den Professoren, das erleichtert schon einiges“, sagt er. Kämen Doktoranden zu ihm, die Stress haben mit ihrem Chef, könne er mit den Professoren gut reden. Ausreichend sei das aber nicht: „Als Personalrat braucht man vor allem Empathie für die Leute, sonst bringt einem der Professorentitel auch nichts.“