Innere Kündigung Erst hoch motiviert, dann tief frustriert

Es ist auch im Wissenschaftsbetrieb zu beobachten: Beschäftigte sitzen ihre Stunden im Büro nur noch ab, sind unzufrieden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Was können Chefs tun?

von Klaus Heimann

In Japan nennt man sie Madogiwa Zoku: Fensterhocker. Mitarbeiter, für die es nichts mehr zu tun gibt, die aber nicht gekündigt werden können – und ihre Arbeitszeit sprichwörtlich damit verbringen, aus dem Fenster zu schauen.

Zu den bekannten deutschen Fensterhockern zählt wohl Dr. Thilo Sarrazin. 2009 wechselte der damals noch viel beschäftigte, aber umstrittene Berliner Finanzsenator in den Vorstand der Bundesbank – und langweilte sich zu Tode. „Als Bundesbanker war die Arbeit der Woche nach eineinhalb Tagen dienstagmittags getan“, sagte er. „Am Montag gibt man Anweisungen und bereitet sich ein bisschen vor, am Dienstagvormittag diskutiert man intelligent in der Vorstandssitzung mit und am Dienstagnachmittag fragt man sich, was man den Rest der Woche tun soll.“ Sarrazin wusste sich zu helfen. Er schrieb seinen Bestseller „Deutschland schafft sich ab“. Ein Buch mit fragwürdigem Inhalt – aber guter Verkaufsbilanz.

Bei Thilo Sarrazin war es die Langeweile auf der Arbeit, die dazu führte, dass er sich anderen Aufgaben widmete. Viele andere Beschäftigte kündigen dagegen von sich aus innerlich und orientieren sich weg von der Arbeit. Das Ergebnis ist aber ganz ähnlich: Sie suchen nach neuen Aufgaben in Vereinen und in der Freizeit. Die Stunden im Büro sitzen sie ab. Die Psychologen Prof. Dr. Ralf Brinkmann und Prof. Dr. Kurt H. Stapf beschreiben das in ihrem Standwerk „Innere Kündigung – Wenn der Job zur Fassade wird“ als den „Entschluss eines Arbeitnehmers, seine Leistungsbereitschaft und seinen Arbeitseinsatz bewusst, aber stillschweigend zurückzunehmen“. „Diesen Prozess“, heißt es darin, „vollzieht der Betroffene möglichst unauffällig, da er seine Arbeitsstelle behalten möchte.“

Acht von zehn Mitarbeitern sind laut einer Umfrage nicht mehr mit Vollblut bei der Sache

Und das machen nicht wenige so. 67 Prozent der Beschäftigten in Deutschland leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind „emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt“. Diese Zahlen ermittelte das Beratungsunternehmen Gallup in seinem „Engagement Index 2013“. „Acht von zehn Mitarbeitern sind nicht mit Herz, Hand und Verstand bei der Arbeit“, erklärte Marco Nink, Senior Practice Consultant bei Gallup.

Gibt es frühe Signale für eine drohende innere Kündigung? Ja – etwa hohe Fehlzeiten, ein in sich gekehrtes, passives Verhalten im Team oder in Diskussionen um die Arbeit, reduzierte Arbeitsleistungen. Wenn diese Merkmale häufig und in Summe auftreten, dann ist was passiert.

Die Schuld der Chefs: Wenn sie nicht begeistern, droht die innere Kündigung

In der Regel ist der Chef zumindest mit schuld, wenn Mitarbeiter innerlich kündigen. Defizite in der Personalführung sind die häufigsten Ursachen für geringe Mitarbeiterbindung. Das Personal ist nicht in Entscheidungen eingebunden, es weiß nicht genau, was erwartet wird, hat das Gefühl, nur ein Rädchen im System zu sein. Das Problem, sagt Kommunikationstrainer Michael Ehlers in seinem Buch „Der Fisch stinkt vom Kopf“, sind nicht die Arbeitnehmer, sondern die Führungskräfte, die es nicht schaffen, zu motivieren.

Der Berater Dr. Reinhold Haller empfiehlt, die ersten Anzeichen von Minderleistung und deren Ursachen nicht zu ignorieren. Gerade für Organisationen mit ausgeprägtem Exzellenz-Anspruch geht es um „einen permanenten Dialog, der auf Fairness, Verständnisbemühen und Lösungsorientierung beruht“.


INFOKASTEN

Die innere Wiedereinstellung

Die Businesssprache nennt sie „Low Performer“: Mitarbeiter, die nicht mehr das leisten, was sie leisten könnten. In seinem Buch „Low Performance“ beschreibt der Berater Reinhold Haller die Ursachen und zeigt, wie Mitarbeiter neu motiviert werden können  (Haufeverlag, 2014, 233 Seiten, auch als E-Book). 


INFOKASTEN

Kündigen oder reden?

Ein Mitarbeiter leistet weniger als gewöhnlich – doch Vorgesetzte sollten sich gut überlegen, wie schnell sie zu arbeitsrechtlichen Maßnahmen greifen. Am Ende sind womöglich alle unzufrieden. Der Arbeitnehmer, weil er sich von seinem Arbeitergeber schlecht behandelt fühlt. Der Arbeitgeber, weil es eben doch viel schwieriger ist als angenommen, wegen schlechter Arbeitsleistung zu kündigen.

Schwierige Rechtslage
Eine Abmahnung wegen schlechter Leistung ist noch einfach. Eine gerichtsfeste Begründung für eine Kündigung ist allerdings ein kleines Kunstwerk. Die Rechtsprechung hat als Maßgabe vorgegeben, dass der Arbeitnehmer seine durchschnittliche Leistung dauerhaft um ein Drittel unterschreiten muss, ehe ihm gekündigt werden darf. Den entsprechenden Nachweis zu führen, ist allerdings nicht ganz so einfach.

Durchschnitt reicht
Zudem schulden Mitarbeiter grundsätzlich „nur“ eine durchschnittliche Leistung, sagt das Bundesarbeitsgericht. Der Arbeitsvertrag ist eben kein Werkvertrag. Es gibt keine „Erfolgshaftung“. Der Mitarbeiter schuldet das „Wirken“, nicht das „erfolgreiche Werk“.

Lieber nachfragen
Allemal besser als Gerichtsprozesse ist es, zu klären: Wie und warum konnte das passieren? Welchen Anteil haben die Vorgesetzten? Diese Fragen beantwortet kein Anwalt oder Arbeitsgericht.

Internet:  http://kündigungsschutz112.de/Checkliste/Check-MinderleistungVergleich/index.html


URL:
http://www.duz.de//duz-karriere/2014/10/erst-hoch-motiviert-dann-tief-frustriert/285

Copyright:
duz - deutsche Universitätszeitung / Dr. Josef Raabe Fachverlag für Wissenschaftsinformation

Quelle:
duz Karriere Letter 10/14

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