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Wie Sie Sandwich-Positionen meistern
Das erste Team, die erste Personalverantwortung: Der Aufstieg in Hochschule und Wissenschaft beginnt meist mit einer Stelle im mittleren Management. Die birgt jede Menge Stolperfallen.
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Es ist eine schwierige Aufgabe: Auf der einen Seite die Erwartungen der eigenen Mitarbeiter erfüllen und sich ihnen gegenüber loyal verhalten; auf der anderen Seiten die Vorgaben des Chefs umsetzen und nach unten weitergeben. Ein solcher Job im mittleren Management wird für viele Beschäftigte an einer Hochschule zum Alltag, wenn sie an einem Institut eine Arbeitsgruppe oder als Dezernent eine Abteilung leiten. „Dieser Job ist eine permanente Gratwanderung“, sagt Prof. Dr. Susanne Weissman. Sie ist Psychologin und als Vize-Präsidentin an der Technischen Hochschule Nürnberg zuständig fürs Personalmanagement. Der Job verlangt insbesondere Nachwuchskräften sehr viel ab: hohe Eigenmotivation, Kommunikationsstärke, Kreativität und einen professionellen Umgang mit Konflikten.
Wie können junge Nachwuchskräfte diese Herausforderungen am besten meistern? Wichtig ist vor allem, sich die Anforderungen des Umfelds und die eigenen Ziele deutlich zu machen. Den Job zur vollsten Zufriedenheit des Vorgesetzten als auch der eigenen Mitarbeiter zu machen, ist unrealistisch. Um so entscheidender ist eine eigene Strategie. „Je klarer ich meine Erwartungen formulieren kann, umso eher bin ich in der Lage, die Ziele meinem Team zu vermitteln“, sagt Prof. Dr. Michael Krämer, Psychologe an der Fachhochschule Münster.
Für viele Wissenschaftler, die erstmals Teamverantwortung und Personalführung übernehmen, ist es Neuland, Entscheidungen zu treffen und sie zu kommunizieren. „In Sandwich-Positionen muss ich immer auch unangenehme Entscheidungen treffen, das ist Teil der Führungsaufgabe“, sagt Krämer, der auch Präsident des Berufsverbands Deutscher Psychologen ist. Erschwert wird das, weil manch Forschungsgruppenleiter zuvor noch einfaches Mitglied des Teams war. Um die Akzeptanz und das Vertrauen in der Gruppe nicht zu verlieren, müssen Entscheidungen deshalb begründet und nachvollziehbar werden. „Sie dürfen nicht als willkürlich erscheinen“, rät Kramer.
Damit die Zusammenarbeit im Team funktioniert, sollte man sich auch Zeit für Gespräche nehmen. „Die Kommunikation muss flexibel sein, mal macht ein Einzelgespräch mehr Sinn, mal eine Teamsitzung“, sagt Krämer. Ein Meeting nach dem anderen einzuberufen, bringt nichts. „Eine gute Führungskraft kann zuhören, um Interessen aufzunehmen und nach unten weiterzuvermitteln.“ Allerdings sollte man sich nicht auf endlose Diskussionen einlassen. „Wichtig ist, Leitplanken zu setzen, sodass nicht mehr über das bereits gesetzte Ziel diskutiert wird, sondern nur darüber, wie sich die aus dem Ziel folgende Aufgabe am besten umsetzen lässt“, sagt Weissman.
Dass der Druck auf die Beschäftigten in solchen Sandwich-Positionen grundsätzlich groß ist, belegen Studien wie beispielsweise die Studie der Jürgen Meyer Stiftung. Vermeiden lässt sich ein gewisses Maß an Stress nicht. Führungskräfte sollten in der Lage sein, damit umzugehen und den Druck möglichst klein zu halten. Sie müssen lernen, Verantwortung abzugeben. Das fällt vielen schwer. Krämer: „Schenken Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen und überlegen Sie, welche Aufgaben Sie delegieren können.“ Der Wunsch nach absoluter Kontrolle überfordere Führungskräfte und demotiviere Mitarbeiter. Besser also: Man entlastet nicht nur sich selbst, sondern fördert als vertrauensbildende Maßnahme die Atmosphäre im Team.
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- Regel 1: Vermitteln Sie Führungskräften im mittleren Management das Gefühl, dass Sie ein offenes Ohr für sie haben und ihnen in Zweifelsfällen den Rücken stärken. Das Angebot, zu schwierigen Gesprächen hinzuzukommen, gibt Sicherheit.
- Regel 2: Die Rolle und das Aufgabenfeld der Mitarbeiter im mittleren Management muss klar definiert und kommuniziert sein. Ansonsten herrscht Unsicherheit.
- Regel 3: Unterstützen Sie Ihren Mitarbeiter bei seiner Führungsaufgabe, indem Sie ihm regelmäßig Informationen weitergeben und Abstimmungsgespräche führen zu Zielen der Hochschule.
- Regel 4: Regelmäßiges Feedback zu Stärken und Schwächen bei der Bewältigung der Führungsaufgabe ist wichtig. Es dient der Orientierung und hilft, die erforderlichen Kompetenzen weiterzuentwickeln.
- Regel 5: Vorgesetzte sollten die hohe Wichtigkeit der mittleren Führungsebene für den Erfolg der Hochschule durch entsprechende Wertschätzung verdeutlichen.
Literatur/Buch
David Ryback: Emotionale Intelligenz im Management. GwG Verlag, Köln 2000, 224 S., 29,90 Euro
Peter McCaffery: The Higher Education Manager´s Handbook. Routledge Farmer, New York 2010, 404 S., 26 Euro
Prof. Dr. Uwe Kanning
„Stärken ansprechen“
Der Wirtschaftspsychologe Prof. Dr. Uwe Kanning von der Hochschule Osnabrück erklärt, woran man gute Teamleiter erkennt, und was zu tun ist, wenn die nötigen Kompetenzen fehlen.
duz: Woran erkennt man, ob Arbeitsgruppenleiter die Fähigkeiten haben, auch größere Teams zu führen?
Kanning: Das sieht man zum Beispiel daran, ob der Vorgesetzte in der Lage ist, Konflikte im Team in den Griff zu bekommen. Bei länger andauernden Konflikten oder gar Mobbing in der Arbeitsgruppe muss die Führungskraft erkennen, dass da etwas nicht stimmt. Sie muss dann eingreifen und darf sich weder vor ihnen drücken noch sie schüren. Zudem unterstützt ein guter Teamleiter seine Mitarbeiter bei deren Karrieremöglichkeiten. Er spricht deren Stärken und Schwächen an, gibt Ratschläge zur beruflichen Perspektive und kümmert sich darum, dass die Mitarbeiter sich weiterqualifizieren können.
duz: Nicht jeder wagt es, seinem Chef offen zu sagen, wenn die Mitarbeiterführung nicht funktioniert.
Kanning: Ob ich mich traue, Missstände meiner Führungskraft gegenüber auszusprechen, sagt etwas über das Führungsverhalten aus. Kann ich eigene Fehler nicht offen und ehrlich zugeben, liegt offenbar keine gute Beziehung vor.
duz: Woher weiß ein Vorgesetzter, ob er sein Team gut führt?
Kanning: Wenn die Mitarbeiter nur das Nötigste mit ihrem Chef reden, wenn in seiner Anwesenheit häufig schlecht über andere Mitarbeiter gesprochen wird oder Arbeitsabläufe nicht mehr so reibungslos funktionieren, sollte man merken, dass etwas schief läuft. Eine andere Möglichkeit sind anonyme formalisierte Befragungen, sogenannte 360-Grad-Feedbacks. Dabei werden die Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen befragt, was sie von den Führungsfähigkeiten ihres Chefs halten. Diese Methode ist vor allem in größeren Unternehmen anzutreffen.
duz: Wie können sich Vorgesetzte fehlende Kompetenzen aneignen?
Kanning: Gute Führungsarbeit wie etwa durch Mitarbeitergespräche lässt sich am besten über Verhaltenstraining lernen. Rollenspiele und Videofeedback helfen, neue Routinen aufzubauen. Damit die Trainingseffekte im Berufsalltag nicht zu schnell verpuffen, sollte ein Trainer diesen Prozess begleiten und nach ein paar Wochen für einen Erfahrungsaustausch bereitstehen. Coachings sind auch sinnvoll, kosten aber viel.
Das Interview führte Benjamin Haerdle
DUZ Karriere Letter 03/2014 vom 04.04.2014