Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 12/09 vom 20.11.2009

Gesucht wird: der Künstler-Typ

Wie beginnt man seine Amtszeit als Chef einer Hochschule, ohne am eigenen Aktionismus zu verbrennen? Am besten, indem man viel zuhört und weniger redet. Gefragt sind nicht die großen Macher, sondern Künstler-Typen: ein bisschen verrückt, aber professionell im Handwerk.

von Hans-Christoph Keller

Hundert Tage haben Politiker, bis die Öffentlichkeit das erste Mal mit ihnen abrechnet. Für die Startbilanz von Hochschulpräsidenten „ist das eine relativ lange Zeit“, sagt Prof. Dr. Nikolaus Risch, Präsident der Universität Paderborn. Nach einem Vierteljahr sollten die wichtigsten Weichen gestellt und die Visionen klar sein. Doch wo fängt man am besten an und was sollte man tunlichst vermeiden?

Lassen Sie sich nicht verrückt machen
Um diese Entscheidung in Ruhe zu fällen, sollte man sich „nicht verrückt machen lassen“, empfiehlt Prof. Dr. Lothar Zechlin. Der Rechtswissenschaftler stand bereits drei Hochschulen vor, darunter zuletzt der fusionierten Universität Duisburg­Essen. „Wichtig ist am Anfang, den eigenen Standpunkt zu entwickeln, zu kommunizieren und sich Zeit zu nehmen fürs Zuhören.“
Kaum etwas ist aus Sicht erfahrener Hochschulmanager wichtiger als ein offenes Ohr. Das gilt vor allem für Präsidenten, die von außen kommen. Sie brauchen viel Zeit, um die Kultur der Uni zu verstehen, die Meinungsführer kennenzulernen und ihre Antennen auf deren Frequenz einzustellen. „Dafür braucht man ein Händchen“, weiß Zechlin. Vieles läuft in Hochschulen auf informellem Weg. Wer auf diesen Kanälen nichts empfängt, wird kaum die richtigen Weichen zur rechten Zeit stellen.
Das Geschäft eines Rektors ist daher dem eines Politikers sehr ähnlich. Es gilt, Mehrheiten hinter sich zu bringen. Und zwar schnell. Schlüsselfiguren sind dabei die Dekane. Hinter ihnen stehen die Fakultäten wie Fraktionen in einem Parlament.
Dass man ohne Mehrheiten mit seinen Visionen nicht weit kommt, hat Prof. Dr. Uwe Schneidewind schmerzhaft erfahren müssen. Vor fünf Jahren übernahm er im Alter von 38 Jahren die Leitung der Universität Oldenburg. 2008 trat er vom Amt freiwillig zurück. „Ich habe es unterschätzt, die Mehrheiten für Veränderungen zu organisieren“, weiß er heute. Zudem hat er sich anfangs auf zu viele Verbesserungen in den Bereichen Technik und Management auf dem Campus konzentriert. „Mehr hinzuhören, wäre wichtiger gewesen“, sagt er, „aber auch, mehr zu erklären.“ Man braucht „ein hohes Maß an Eloquenz, vor allem wenn man jung ist. Nur so kann man das höhere Ansehen und das Gewicht der Meinung älterer Kollegen kompensieren“.
Aber auch dann hat man noch längst nicht die Schäfchen im Trockenen. „Man darf auf keinen Fall ein Ankündigungspräsident sein“, sagt Risch, „sondern muss handeln.“ Spätestens an diesem Punkt kris­tallisieren sich Freunde und Feinde heraus. Man kann es eben nicht jedem recht machen. „Die Entscheidungen müssen fallen“, sagt Uwe Schneidewind, „glauben Sie dann an sich und zeigen Sie es“, empfiehlt er allen, die es wagen wollen. Um Glaubwürdigkeit zu bekommen, sollte man aber auch mit anpacken. „Wenn man die Leute schon dazu bekommt, Gedankenschmalz auf die Zukunft der Universität zu verwenden und das mit einem zu diskutieren, dann muss man ihnen auch die Garantie geben, dass man damit etwas macht. Sonst sind alle nur frustriert und beim nächsten Mal nicht mehr zu aktivieren“, sagt Zechlin.

„Unbequeme Dinge gleich
zu erledigen, funktioniert
in Hochschulen nicht.“

Es gibt keine Naturtalente
Auch beim Zupacken ist Fingerspitzengefühl gefragt. Nichts ist tödlicher, als mit der Brechstangen­Methode an den Strukturen der Hochschule zu rütteln. „Macher und Durchsetzer sind schwierig, am besten ist der kommunikative Rektor“, sagt Prof. Dr. Hanns H. Seidler, Vorstandsmitglied des Zentrums für Wissenschaftsmanagement in Speyer. Er empfiehlt: „Finger weg von einer zu starken Ausrichtung auf bestimmte Disziplinen.“ Selbst wenn ein klares Profil für Universitäten im Wettbewerb wichtig sei, werde man mit tiefgreifenden Veränderungen zu Beginn der Amtszeit scheitern. Zechlin, der auch Gutachter bei Uni­Fusionen in der Türkei oder Frank­reich war, bestätigt das: „Die These, es sei gut, unbequeme Dinge gleich zu erledigen, funktioniert in Hochschulen nicht.“ Für ihn sind Präsidenten erfolgreich, die es schaffen, gemeinsam mit der Hochschule etwas zu entwickeln. Er vergleicht sie mit Künstlern: Sie brauchen „ein bisschen Verrücktheit, aber auch handwerkliche Professionalität“. Heißt: flexibel im Denken und fest im Führen.
Wie aber lernt man das? Professoren werden nicht zu Rektoren ausgebildet, „und dass es Naturtalente gibt, ist eine Legende“, stellt Dr. Martin Mehrtens klar, Leiter der Personalentwicklung an der Uni Bremen. Jeder habe seine Fähigkeiten irgendwo erlernt. Seine Universität bildet ihre neu berufenen Professoren deshalb in akademischem Führungshandeln aus. „Sie sollen lernen, ihre Kompetenzen einzuschätzen, authentisch zu sein, Botschaften zu vermitteln und zu motivieren“, erklärt Mehrtens. „Unsere Professoren werden die besseren Rektoren sein“, ist er sich deshalb sicher. Sie lernen früh, mit Konflikten umzugehen, konziliant zu sein und Empathie zu zeigen. All das brauchen sie in hohem Maße, wenn sie später vielleicht Dekane oder gar Präsidenten sind. „Dann müssen sie sehr schnell Interessen moderieren, geeignete Visionen fördern und angemessen entscheiden“, sagt Mehrtens, „heute ist proaktives Handeln gefragt und deshalb haben Rektoren in der Regel keine hundert Tage Zeit.“