Der Artikel erschien im duz MAGAZIN 03/10 vom 26.02.2009

Die inneren Werte

Rankings sind wie Kosmetik: Sie lassen Hochschulen hübsch aussehen. Wer aber ans Eingemachte will, greift lieber zur Methode des Benchmarkings. Hier geht es um den partnerschaftlichen Vergleich von Eckdaten zwischen Hochschulen, der helfen soll, die eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen. Und an ihnen zu arbeiten.

von Alexandra Straush

Dr. Martin Hecht hat viele Fragen. Der Kanzler der Universität Halle-Wittenberg würde gerne wissen, wie es um Ausstattung, Auslastung und Leistung der Fachbereiche bestellt ist, wie die Hochschule in Sachen Internationalisierung dasteht und was sie auf dem Gebiet der Gleichstellung zu bieten hat. Doch Hecht sagt: Er wolle keinen Druck. Keinen Leis-tungsmaßstab, der die Professoren nervös werden lasse. Er wolle sich keine Vorwürfe der „Ökonomisierung“ anhören müssen. „Stattdessen suche ich nach einem wissenschaftsadäquaten Steuerungsinstrument.“ Entdeckt hat er für seine Hochschule das Benchmarking.

Mehr als ein Schönheitswettbewerb
Benchmarking ist eine Methode der Qualitätskontrolle, die in den letzten Jahren aus der Wirtschaft in den Wissenschaftsbetrieb importiert wurde. Der Begriff Benchmark stammt ursprünglich aus der Landvermessung und bezeichnet einen Fixpunkt bei Höhen- und Richtungsvergleichen. Entsprechend werden beim Benchmarking bestimmte Eckdaten unterschiedlicher Institutionen miteinander verglichen. Im Gegensatz zu öffentlichkeitswirksamen deutschlandweiten und internationalen Rankings und Ratings passiert dies jedoch im Stillen, in einer geschlossenen Gruppe von Partnern.

„Ratings und Rankings sind eine
Art Beauty Contest. Alle
versuchen, gut dazustehen.“

„Ratings und Rankings sind eine Art Beauty Contest“, meint Prof. Dr. Hanns H. Seidler, Vorstand des Zentrums für Wissenschaftsmanagement in Speyer. „Alle versuchen, gut dazustehen. Diese Instrumente zielen nicht auf Erkenntnis.“
Anders sieht es beim Benchmarking aus. Es kann als akademisches Controlling eingesetzt werden. Wo in der Wirtschaft Kostenpunkte verglichen werden, wird in den Hochschulen die Betreuungsrelation von Studenten zu Lehrenden, das Drittmittelaufkommen in einem Fachbereich oder die Anzahl der Promotionen pro Professor unter die Lupe genommen. Auch Prozesse wie Einschreibung, Berufung oder Gebäudemanagement können Gegenstand eines Benchmarkings sein. Die Partner erfassen Gemeinsamkeiten und Unterschiede, hinterfragen sie und entwickeln aus einer Vielzahl von Lösungen eine Best Practice, die im Einzelfall umgesetzt werden kann.
Deutschlands Hochschulen liegen mit solchen Benchmarking-Aktionen nach Seidlers Einschätzung durchaus mit Ländern wie den USA oder Großbritannien gleichauf, wo man solch modernen „Tools“ gegenüber sehr aufgeschlossen ist. Martin Hecht aus Halle jedenfalls ist von der Idee des Benchmarkings so angetan, dass er nun bundesweit nach Mitstreitern für einen Benchmarking-Club sucht. 20 bis 25 sollten es im Idealfall sein und möglichst aus verschiedenen Bundesländern. Gemeinsam mit den Partneruniversitäten in Jena, Potsdam und Ulm arbeitet Halle-Wittenberg an einer Methodik der Datenerfassung und einem Verhaltenskodex, auf den sich alle teilnehmenden Universitäten einlassen müssen. Vertraulichkeit steht dabei an erster Stelle: Was besprochen wird, darf nicht nach außen dringen.

„Beim Benchmarking kommt
es auf den Reflexionsprozess an.
Allein der hat großes
Verbesserungspotenzial.“

Die geschlossene Club-Atmosphäre gehört zu den Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren des Benchmarkings, meint Dr. Friedrich Stratmann von der Hochschul-Informations-System GmbH (HIS), die auf Anfrage immer wieder Benchmarking-Prozesse begleitet. „Öffentlichkeit macht Druck. Druck führt zu Rechtfertigung und nicht zu Lernprozessen“, erklärt er. Bei immer gleichen Gesichtern und der Sicherheit der Verschwiegenheit hingegen könne man beobachten, wie Benchmarking-Teilnehmer im Austausch über mehrere Kaffeepausen immer offener würden.
Der Vorteil für die Hochschulen liegt auf der Hand: Statt Verlautbarungen kommen Interna auf den Tisch. „Durch das Benchmarking bekommen Sie Zahlen, die in keinem Ranking stehen und auch sonst auf dem freien Markt nicht zu kriegen sind“, sagt Dr. Johannes Harpenau, Leiter des Präsidialbereichs Forschung und Controlling an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Für die junge Hochschule ist es wichtig zu wissen, wie ihre ingenieurwissenschaftlichen Fächer im nationalen und internationalen Vergleich dastehen. Deshalb gehört Hamburg-Harburg dem vom Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) moderierten Benchmarking-Club (BMC) Technischer Universitäten an. Beleuchtet wurden in Hamburg Forschung und Lehre, mit Leistungszahlen wird eine Datenbank zur Ermittlung vereinbarter Kennzahlen gefüttert.
Auf der Suche nach einer Best Practice nahmen die beteiligten Universitäten auch Prozesse unter die Lupe. Wie laufen im eigenen Haus und anderswo Berufungsverfahren ab? Wie werden die Mittel verteilt? Im Vergleich zeigten sich große Unterschiede. So ergab zum Beispiel eine Befragung der Bewerber um einen Studienplatz, dass andere Hochschulen auf Anfragen schneller reagieren als Hamburg-Harburg. „Wer fix ist, bekommt die besseren Bewerber“, ist Harpenaus Schlussfolgerung, „hier wollen wir noch besser werden.“
Um sich auf Kennzahlen verlassen zu können, ist es wichtig, dass die methodische Basis stimmt. Zu diesem Zweck bietet sich ein Vergleich unter homogenen Partnern an, zum Beispiel unter Hochschulen mit gleichem Fächerschwerpunkt oder mit ähnlicher Struktur. Entscheidend ist dabei, dass die Partner mit gleichen Begriffen arbeiten. Das gilt besonders für internationale Benchmarkings. Hier kommt es besonders schnell zu Missverständnissen, meint Prof. Dr. Jürgen Becker, der als Vorstand am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) für den Bereich Lehre zuständig ist. Selbst so naheliegende Begriffe wie „Student“ oder „Professor“ müssten definiert werden. Denn zu den Studierenden könnten nur die Bachelor, aber auch wahlweise die Master, Diplomanden oder Doktoranden gezählt werden, zu den Professoren nur die Lehrstuhlinhaber oder auch die Juniorprofessoren, Privatdozenten und entsprechende Nachwuchsgruppenleiter. Je nach Definition führe die Frage nach dem durchschnittlichen Jahresgehalt der Professoren oder nach der Professoren-Studierenden-Relation in einem Bachelor-Studium zwangsläufig zu anderen Ergebnissen.

Die Zahlen sprechen nicht für sich
Im Netzwerk „Cluster“ (Consortium Linking Universities of Science and Technology for Education and Research) sind diese Probleme durch genaue Absprachen gelöst. Das KIT sowie als weitere deutsche Uni die Technische Universität Darmstadt vergleichen sich hier mit zehn weiteren europäischen forschungsorientierten Universitäten mit technischer Ausrichtung. Alle Teilnehmer werden zu einer virtuellen Hochschule zusammengefasst, für die sich gemittelte Kennzahlen ausrechnen lassen.
Anders als in Ratings oder Rankings spricht beim Benchmarking die Statistik nicht für sich. „Zahlen müssen nicht nur gegenübergestellt, sondern auch erklärt werden“, meint Stratmann. Arbeitet die Beschaffungsstelle von Universität A, die mit zwei Mitarbeitern auskommt, wirklich effektiver als die gleiche Abteilung in Universität B mit vier Beschäftigten? Oder übernehmen in Universität A die Fakultäten einen Teil der Arbeit? Dabei sind die Ergebnisse nicht immer das Entscheidende. „Beim Benchmarking kommt es auch auf den Reflexionsprozess an“, meint Seidler. „Allein der hat schon ein großes Verbesserungspotenzial.“
Manche Benchmarking-Initiativen müssen sich mit dieser Reflexion zufrieden geben. Das ist das Ergebnis des Benchmarking-Clubs der Fachhochschulen, der sich bis zum Jahresende 2009 mit Verwaltungsfragen befasste. Zehn Hochschulen beleuchteten zum Beispiel die Bereiche Personal, Haushalt, Rechenzentren oder Studierendenverwaltung. „Es gab keine Lösung, die für alle gepasst hätte“, sagt Prof. Dr. Rudolf Tilly, Kanzler der Fachhochschule Erfurt.
In der Personalabteilung etwa seien die Hochschulen von den Länderbestimmungen abhängig. Da helfe es wenig, einen idealtypischen Prozess zu entwickeln. Die Argumentation, dass Benchmarking einen Ansatzpunkt liefert, um die politischen Rahmenbedingungen zu verändern, ist im Arbeitsalltag nur eine geringe Hilfe. Hier habe sich eher das Netzwerk des Benchmarking-Clubs bewährt. Sachbearbeiter hätten die Möglichkeit, einander kennenzulernen, auch länderübergreifend. Bei der Einführung neuer Prozesse, wie zum Beispiel der doppelten Buchführung, sei es für die Thüringer sehr nützlich, in anderen Bundesländern hilfsbereite Ansprechpartner zu haben, die in diesem Bereich schon weiter seien.

Qualitätsbewusste Entwicklung
Benchmarking funktioniert nämlich optimal nur in Netzwerken oder baut umgekehrt Netzwerke auf. Das macht es trotz aller methodischen Hürden zu einem interessanten Instrument für internationale Hochschulverbünde. Die „Cluster“-Universitäten zum Beispiel haben sich auf eine gemeinsame Philosophie und Standards in der Lehre geeinigt: Das fortlaufende Benchmarking der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Studenten ist Bedingung für die Kooperation der Hochschulen und garantiert umkomplizierte Mobilität von einer europäischen Partneruniversität zur nächsten, zum Beispiel im Rahmen eines Dual Master Degrees. „Eine qualitätsbewusste Weiterentwicklung des Bologna-Prozesses“, meint Jürgen Becker, „auch das kann ein Effekt des Benchmarkings sein.“

Helmut Köstermenke

 
„Die eigene Position bestimmen“

Mülheim/Ruhr Benchmarking erleichtert den Blick über den eigenen Tellerrand. Prof. Dr. Helmut Köstermenke, seit 2009 Vizepräsident der Hochschule Ruhr West, hat es bereits an mehreren Hochschulen erprobt. Wie funktioniert es?

duz: Sie waren Kanzler an den Fachhochschulen Furtwangen und Koblenz und haben dort Benchmarkings durchgeführt. Warum sollte sich eine Hochschule Ihrer Meinung nach darauf einlassen?

Köstermenke: Benchmarking bedeutet, in einem Problembereich die eigene Position zu bestimmen, zu diskutieren und Anregungen für Verbesserungen zu bekommen. Nehmen wir einmal an, Sie suchen eine Lösung für ein kürzeres Berufungsverfahren. Dann können Sie von anderen lernen. Zum Beispiel von einer Hochschule, die für die Berufung einen Sechs-Monats-Zeitplan aufstellt und schon in der Stellenausschreibung den Termin für die Berufungskommission angibt.

duz: Gibt es Bereiche in der Hochschule, die sich besonders für ein Benchmarking anbieten?

Köstermenke: Ein Benchmarking, das nur mit Kennzahlen arbeitet, eignet sich nach meiner Erfahrung nur für die Kostenrechnung. Prozessorientiertes Benchmarking hingegen können Sie auf alle Bereiche einer Hochschule anwenden. Das reicht von Forschung und Lehre über die Verwaltung bis zur Personalentwicklung.

duz: Experten sagen, die ideale Gruppengröße für Benchmarking beginne bei etwa vier, fünf Partnern. Die Frage ist aber: Wie findet man geeignete Partner?

Köstermenke: Meine Erfahrung ist, dass ein Benchmarking häufig über kollegiale Kontakte zustande kommt. So habe ich gemeinsam mit anderen Kanzlern bestimmte Themen, die uns unter den Nägeln brennen. Es gibt natürlich auch die Möglichkeit, sich zu einer bestimmten Fragestellung Partnerhochschulen zu suchen, von denen man weiß, dass sie bestimmte Probleme gelöst haben. Oder man schließt sich einem organisierten Benchmarking-Club an, der sich regelmäßig zu verschiedenen Themen trifft.

duz: Wie organisieren Sie eine Benchmarking-Sitzung?

Köstermenke: Bevor man sich zusammensetzt, muss allen Teilnehmern klar sein, welches Material, welche Zahlen oder Kollegen sie mitbringen müssen. Je nach Fragestellung oder Größe der Gruppe ist außerdem zu entscheiden, ob eine Tagesordnung genügt, um das Gespräch zu strukturieren, oder ob man einen externen Moderator hinzuzieht. In einem Benchmarking zum Thema Personalentwicklung zum Beispiel haben wir uns einmal entschlossen, eine Personalberaterin einzuladen.

duz: Welche Vereinbarungen muss man vorher treffen?

Köstermenke: Das höchste Gebot ist Vertraulichkeit. Alles, was im Benchmarking ermittelt wird, muss innerhalb der Gruppe bleiben. Das ist die Bedingung für ein offenes Wort. Die sensiblen Zahlen, die auf den Tisch kommen, können sehr leicht fehlinterpretiert werden und sollten deshalb nicht in die Öffentlichkeit gelangen.

duz: Und wenn man das Benchmarking erfolgreich organisiert hat, wie aussagekräftig sind diese Zahlen dann überhaupt?

Köstermenke: Der Zahlenvergleich ist nicht das Wesentliche. Früher habe ich gedacht, beim Benchmarking ginge es darum, die beste Kennzahl oder die Best Practice zu ermitteln und ihr nachzueifern. Heute weiß ich: Interessanter ist die Diskussion, wie es zu der Zahl oder dem Prozess gekommen ist.

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